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1、第十章上下一致配合策略上下一致配合之策略教育負責執行策略的員工。(傳統視策略為機密以管理階層意志實施策略)策略欲成功，需與員工分享組織願景與策略，並鼓勵員工建議實施分法。員工前途與組織前途結合。計分卡傳達策略並連結至個人目標。將策略轉成局部目標與量度，成為個人與團隊優先任務之三種機制：溝通與教育計劃：持續性教育指導策略內容，並以績效回饋加強教育。目標制定計劃。(與傳統目標管理連結)與獎勵制度連結。員工溝通與教育計劃策略行銷活動。創造認知與影響員工行為。(贏取芳心與大腦之運動)全面性與定期性。(宣傳工具：CEO親自宣佈

2、，錄影帶、員工大會、宣傳小冊子佈告欄、公司網站報導量度與成果)宣傳小冊子：傳達公司目標、欲達成之成果、量度、指標與行動計劃，並定期更新報導目標的趨勢與進度。新聞信：每個月定期發布。教育階段：討論每一構面之目標、何種量度監督激勵構面績效。回饋階段：報導量度最新成績、趨勢、績效小故事。員工溝通與教育計劃完整溝通計劃。溝通過程中保密問題。與董事會與外界投資人溝通平衡計分卡可向董事會具體說明公司長期策略，尋求董事會回饋與向其負責。外部投資人之溝通障礙：保密需求。法律責任。外部投資人只關心短期財務績效。與董事會與外界投資

3、人溝通斯堪地亞(保險金融公司)的例子(290頁)。團隊與個人目標與組織目標連結高層級策略目標與量度轉化為個人目標與行動。如顧客構面高層目標------如期交貨低層目標-----減少生產瓶頸之時間非財務性量度不易分解。計分卡辨別高層策略目標之績效驅動因子，透過因果關係鍊，指引選擇低層之目標與量度(293頁例子)。各層級之績效驅動因子，可制定各組織階層目標與量度。SBU計分卡可轉化為相互連結之部門、團隊與個人計分卡(294頁例子)。團隊與個人目標與組織目標連結摺疊式個人計分卡。大型石油公司的例子(296頁例子)。總公司

4、目標與量度、SBU目標、個人目標與行動。目標管理制度連上計分卡。計分卡與獎勵制度連結改造公司文化。如50%依據財務構面績效計算紅利，另依據三個非財務構面績效計算紅利。拓荒者石油公司例子(298頁例子)。財務構面60%：盈餘與報酬率、成本下降率與新市場、固有市場成長率。計分卡與獎勵制度連結計分卡與獎勵制度連結的風險。量度是否正確與是否能代表策略目標、依據資料是否可靠、手段是否正確？試探性計分卡。適當修正以短期財務結果為依據之獎勵制度。績效表現不平均，可能仍有獎金。修正方式：指定所有量度或一組關鍵量度之門檻值。(力求

5、構面平衡與短期成果量度長期績效驅動因子之平衡)依據下期最需要卓越的一組量度計算獎金。指標困難度應影響獎金。理想獎金應依據經理人之努力、能力、決策與行動品質計算。(不易衡量)計分卡與獎勵制度連結計分卡更能產生內在激勵，促使員工基於信念與偏好採取行動，發揮創造力與創新精神。獎金制度與計分卡連結可使經理人，對組織整體目標做出承諾，避免局部優化。計分卡彰顯經理人之努力、能力、決策與行動品質，利於混合主觀與客觀績效評量。