领导方法与艺术（下）

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1、5.留人与用人5.1人才原则吸引人才、培养人才、留住人才、用好人才；待遇留人、感情留人、事业留人5.2人尽其才在于管理在当前的社会经济环境下，人作为一种特殊的生产要素，其重要性越来越高。同时，人力成本也越来越高。据有关资料，当今企业运营成本中，人力费用达到了55%。这些都说明，人力资源的管理越来越重要。有统计表明，一个计时工，只要发挥个人潜力的20%—30%即可保住饭碗，但通过恰当的激励，这些工人的个人潜力能够发挥出80%—90%。5.3认识“人”——关于人性的假设经济人假设（X理论）：总是谋求最大经济利益；人总是被动地在组

2、织的操纵、激励和控制之下从事工作；总是力图用最小的投入取得满意的报酬。社会人假设：人类工作的主要动机是社会需要，良好的工作气氛，良好的人际关系；最大的期望是他的社会需要得到承认和满足。自我实现人假设（Y理论）：需求层次；人们追求工作有成就；人能够自我激励和控制；人的自我实现目标和组织的目标并不是冲突的。复杂人假设（超Y理论）：人的工作动机是多种多样的，包括生理的、心理的、社会的、经济的各个方面。人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不同的动机模式；一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定与它本身的动机结构与他同组织之间的相

3、互关系。5.4获取高级人才的好方法:猎头公司猎头：HeadHunting猎头公司的服务：人才猎取：服务费一般为委托寻访职位年薪的1/4~1/3。人才寻访：只获取相应人才的信息，服务费一般为年薪的8%~15%。专业甄别：承担客户委托的面试、测评等甄别工作。人事调查：明访、安放和全面调查。定向挖角：挖人，1~2万+1/6年薪企业留才方案5.5为何人才难留？从国际上看，最难留的人才是中层管理人员，特别是任职3~8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但奖励和提升的机会较少。北京大学对160位中国企业高管人员的调查显示：在两年内可能

4、离开公司的占54%，“坚守阵地”的不到一半。只有12%的人坚定地认为不会离开公司。66%的部门经理，60%的副总裁，27%的总经理可能离开，比国外大得多。调查情况如下图所示：5.5.1被调查者职务5.5.2两年内可能离开公司5.5.3离职原因5.6留才方略——雇主视角敬人有度不宜骤热骤冷播撒希望薪酬、职位的提升法律合同的约束限制专才变通才构造企业核心竞争力留人不仅仅是加薪满意的工作环境自我价值的实现5.7知名企业留人方法靠“职业适应”留人——美孚石油公司靠工作环境留人——上海惠普公司良好的办公环境舒适的健身、休闲环境靠“职业

5、培训”留人——海尔学院、松下大学，远大空调等针对不同对象开展选修课、必修课提升过程中的培训5.8案例五：小天鹅的人才观人才的“三角形理论”：底边是知识水平两等腰边一边是控制能力，一边是协调能力顶点是道德素质只有底边没有两腰是书呆子光有两腰没有底边，是不学无术的混子三边都有，唯独没有顶点，一定是个恶劣分子大胆起用年轻人，销售部长5年换了3任重视培训，与国内外高校签订代培协议，年投资培训1000万元。6.领导团队6.1领导班子成员选择选择忠诚型人才初级忠诚：“叫干啥就干啥”中级忠诚：按正确的方向把事情办得更好高级忠诚：敢于批评、

6、纠正领导错误，以企业发展为己任选择通才型人才当一把手不是通才时，副手最好是通才选择补充型人才才能补充型意图补充型选择潜在型人才选择实干型人才6.2如何处理上下级关系处理上下级关系，上级领导是关键上下级关系是一种分工负责关系反对：人身依附观念；等级观念；利益交换关系处理上下级关系要：别歧视；别偏私；让情绪主导；别拖延处理；别只说“有问题”；别想“一步登天”；别认为自己不会犯错误6.3如何维护高层领导的团结明确各自的职权与职责，并拥有决定权，不要交叉，不得干预。高层成员决不允许对本身并不负责的事项有所决定，明智的做法是连个人意见

7、都不表示。高层之间不宜过分亲密，互相吹捧。高层领导中必须有一位“核心”。当涉及权力不明、职责不清时，领导成员应主动提出领导层集体讨论决定。6.4如何实现领导人交接班企业接班三种模式：子承父业式；内部提升式；“空降兵”式企业发展不同阶段需要不同接班模式：创业阶段——子承父业式企业线性发展阶段——内部提升式企业发展多元化、跳跃式变革阶段——“空降兵”式6.5新任领导五忌一忌急于求成——烧火需要先拾材二忌否定前任——前任的经验是财富三忌轻易许愿——君子一言，驷马难追四忌自负自卑——全面认识自我五忌因循守旧——“变则通，通则久”6.

8、6案例六：柳传志谈领导班子问题当班子成员不合格的时候怎么办？这时一定要做到两点：首先，班子的组建要以德为主，“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位；其次，班子调整时，要把话放在桌面上说。就是当某些成员不合格时要明确告诉他。此法屡试屡应。班子有分歧怎么办？投票不是太好的办法。把