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1、领导力与变革一:变革的过程二:变革的三个障碍(领导力)视而不见知而不行行而不达一.变革的过程创意变革→解冻变革改变成新局面→新习惯形成在变革→再冻结远离过去状态冻结探索设计现状领导才能和股东支持个人及团队能力流程变革交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员变革组织变革期望变革 的愿景组织变革 准备度变革促成模型设计现状分析实施组织变革期望变革 的愿景组织变革 准备度企业的组织变革组织变革是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的变革。战略方向设定框架主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与
2、范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念企业的人员变革人员变革是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人变革需要特别的计划和安排来保证个人变革与组织变革的一致性，支持组织变革。探索现状旧的结束新的开始期望变革 的愿景组织变革 准备度了解人们对变革的反应不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的。视而不见知而不行行而不达二.变革的三个障碍(领导力)以人为导向的行动指
3、南制造一个需要变革的紧迫感。建立一个强大的指导联盟建立一个具有吸引力的战略和愿景广泛地传播战略和愿景授予员工根据愿景行动的权力创造短期胜利巩固胜利成果,实施更大的变革在组织文化中将变革制度化John,P.Kotter,LeadingChange.HarvardBusinessSchoolPress.1996.P.21你是哈帕斯·加登斯非营利护理站新上任的负责人。哈帕斯·加登斯是富兰克林居民护理中心下属的20家老人护理中心之一。哈帕斯·加登斯有56名病人，完全负责他们的卫生、营养和日常娱乐活动。许多病人能自己行动，但有几名需要人帮助他们吃饭、穿衣和在中心内活动。在白天工作时间，
4、护士长管理着4名有证书资格的护理助手在中心工作。在晚上倒班时间，有一名注册护士当班，另外还有3名护理助手。周末时间也有同样数量的护理助手、护士长或注册护士随时待命。你手下还有几名其他员工，包括维护图书管理／鼓励信息系统和自助餐厅的负责人等。医生会一周来一次你的中心，查看病人情况。你一共有26名全职和兼职员工从事各种任务和轮班。在你进行面试应征这份工作时，你了解到前任负责人是一名非常严格的人，坚持为护理中心的病人提供最好服务的办法是，严格的规定和程序。他会亲自批准几乎每项决定，包括对病人的护理，即使他并没有得到医学学位。工作人员流动率非常高，因为需要时间去寻找新员工并进行培训。
5、到这个护理中心来的病人人数也正减少,空的床位越来越多,而其他护理中心则有等候护理和照顾的人员名单则越来越长。在哈帕斯·加登斯，非护理办公室与护士的接触很少，相互之间的接触也很少。内勤人员只是来上班，然后回家。总体看来，你觉得哈帕斯·加登斯就是一个工作沉闷的地方。人们似乎已经忘记：对病人来说，同情心很重要；而对在医疗护理环境工作的人来说，同情心也很重要。ASENCEOFURGENCY紧迫感一个战略：头脑格外清醒，方向极其明确、志在必得-------1、引进外部现实：把内部实际同外部机遇和危险重新联系起来；引进、使用能打动人心的数据、人、录像、网站和音频；2、每天都带着紧迫感行事
6、：绝不自满、焦虑或烦恼；永远在各种会议上、人际交往场合、备忘录和电子邮件里展示你自己的紧迫感，进可能地在公开场合、尽可能多的人面前这样做；3、从危机中发现机会：永远清醒地看到，危机有可能是朋友而非死敌，从而彻底消除自满；谨慎行事，绝不草率、幼稚，因为危机有可能制人于死地.障碍一:视而不见状态1:无“感”无“觉状态2:有“感”无“觉””:视而不见知而不行行而不达障碍二:知而不行老赵如何办?老赵上任一年,雄心很大,要让厂子成为一个“基业长青”的企业.但老赵的企业是集体企业,但属于热门行业，收入不高,但也衣食无忧.老赵的企业生产柴油机喷油嘴.质量要求很高.但工人们散慢惯了,对质量总
7、是漫不经心.老赵想这样下去也不是办法,生存都有问题,更不用谈“基业长青”.老赵是个有想法的人.有次在汽车总装厂看到别人引入了德国大众公司的Audit质量核查制度.老赵也找咨询公司帮助本企业做了Audit质量管理制度.但是,有了程序,工人们“上有政策,下有对策”.工厂的Audit核查制度,和德国企业比“形似神不似”.因为工人们不上心.终于出事了.发到安徽芜湖的一批货终于出了问题.老赵带着人到安徽一看,确实是本厂产品质量有问题.老赵当机立断,将货取回来.价值人民币43万元.回来一查,是柴油机喷油嘴内一个本厂
