TPS丰田生产体系

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TPS丰田生产体系百科名片丰田式生产管理(ToyotaManagement),或称丰田生产体系(ToyotaProductionSystem,TPS)由日本丰III汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰III公司的一种独具特色的现代化牛产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成木控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的牛产管理技术与方法体系。目录TPS简介TPS的由来TPS的理论框架TPS的关键原则TPS实施的条件TPS推行•中存在的问题编辑本段TPS简介丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。美国《商业周刊》2003年第-•期评选出世界十五位最杰出经理人，H本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业丰田，其社长张富士夫(FujioCho)名列榜上。在H本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。张富士夫认为，LI本要脱离因境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变偎固思维模式，引进“丰田式生产管理二通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家卅界第三人的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的口标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。编辑本段TPS的由来2()世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，阳对质量的要求也越来越髙，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多站种、小批量生产，避免半产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等--系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰［□相佐诘开始，经丰皿喜一郎及人野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。20世纪5()年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日木下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈冋來的信息表明，从F1本釆购的电话机质量不稳定, 问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现tl本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更別提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为tl木企业起草了MTP(中级管理技术)和JIS(基层禅导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，H本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层而同H本文化结合起來，从而诞生了TPS。编辑本段TPS的理论框架丰出式生产管理哲理的理论框架包含“一个忖标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成木、高效率、高质最地进行生产，最人限度地使顾客满意。“两人支柱"是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Justintime)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即示道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统Z前耍进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质虽、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并冇指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同吋将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善(Improvement)o改善是丰III式牛产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与捉高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工屮的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(ContinuousImprovement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理屮的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。编辑本段TPS的关键原则丰山式生产管理的关键原则归纳如下：一、建立看板体系(Kanbansystem)o就是重新改造流程，改变传统由而端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后而的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。二、强调实时存货(JustInTime)o依据顾客需求，生产必耍的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现己经有很多金业沿用并有成功的案例。三、标准作业彻底化。他们对主产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎盂要儿分儿秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更冇效率的方法，就可以变更标准作业，F1的在于促进生产效率。四、排除浪费、不平及模糊等。排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。 即排除牛产现场的各种不正常与不必耍的工作或动作时间人力的浪费。这是丰川住产方式最基本的概念。五、重复问五次为什么。要求每个员工在每一项任何的作业环节里,都要重复的问为什么(Why),然后想如何做(How),以严谨的态度打造完美的制造任务。六、牛•产平衡化。丰山所谓平衡化指的是“収量均值性二假如后工程牛产作业収量变化人，则前作业工程必须准备最高量因而产牛高库存的浪费。所以丰川要求各牛产工程取量尽可能达到平均值，也就是前示一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。七、充分运用“活人和活空间”。在不断的改善流程下，丰III发现牛产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原來六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出來而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被具他五人取代。这样灵活的工作体系，丰III称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工''以创造最髙价值。八、养成自动化习惯。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯,不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越來越高，反应越快越楷确。九、弹性改变主产方式。以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤纽装,但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为盂同时生产二十儿种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。编辑本段TPS实施的条件梢益牛.产是TPS的梢髓。早在1996年，美国学者JamesP.Womack和英国学者DanielT.Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了TPS就是”精益制造”的先进理念。其目的是"唤醒仍然坚持旧式人量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉Z称。精益生产是--种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主耍冃标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实丿施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得白我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。持续改善是TPS的基础。可以说，没冇改善就没冇TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进少提髙的余地。在工作、操作方法、质量，牛:产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括主产过剩、库存、等待、搬运、加工屮的某些活动,复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理屮的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰I『专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS,必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主梢神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。IE(工业工程)是TPS的根基。H本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主 要问题是各类产品牛产过程及服务过程屮的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织为运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质最等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、口本以及亚洲四小龙都成功引进了1E,促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内金业借鉴与效仿。编辑本段TPS推行中存在的问题概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下儿个方面：（1）关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之-一，拉动生产是J1T的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员口主化和改善而独立存在的。因mjTPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。？（2）关于推行丰ED生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰川技术中心在丰III公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS,他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准,员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。？⑶关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设冇专门的质量管理部门，这样一來，使质量管理形成了相对独立的管理休系。而质量管理是不能脱离纶产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一•体，而不是独做表而文章。⑷关于工业工程（IE-IndustrialEngineering）oLI本丰出汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰皿生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理屮的应用,，。可以说工业工程是丰皿生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是lEo同时也是美国、西欧各种现代管理模式（例如：CIMS,MRPII）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS,特别是建立适合国情、厂情的TPS,就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。（5）关于整体化问题。我国许多企业在推行质虽管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本金业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。