任职资格体系建设与关键人才培养.pdf

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1、任职资格体系建设与关键人才培养人员管理的几个挑战–何为职业化？–如何准确评估一个人的综合能力？–如何从说得好到做得好？–员工调薪的依据是什么？–如何规划员工的职业生涯？2员工能力评估与职业发展的挑战员工如何晋升？晋升的依据是什么？基于行为的结构化面试的标准是什么？聘用管理薪酬调整的依据是什么？如何评估员工的实际能力水平？薪酬管理如何界定不同职位等级的培训内容？管理训培如何做课程开发？课程开发的逻辑和依据是什么？如何划分干部的不同等级？如何区分不同等级的干部工作内容差异？如何有针对性的设计干部训练？如何进行有效干部管理的干部述职评估？人力资源模块逻辑模型战略/策略业务

2、价值链任务/计划流程组织/职位企业文化职责任职要求任职资格干部管理绩效薪酬聘用培训区分任职资格与任职要求任职要求任职资格针对某一职种的一个职位针对某一职种的一类人员反映的是一个职位满足组反映的是企业基于业务发展需要织要求所必须的能力和素为某一职种员工设定的能力成长质阶段路标与要求；任职资格以行为标准为核心！《HRBar人力资源学院10评价结果/贡献项任职要求》员工能力/专业水平评价胜任能力学历/专业智商业绩工作经验态度/动机专业能力贡献价值观情商人格特质6从核心素质行为到绩效产生核心素质核心行为关键绩效•存在于人内在本身•日常做事关键动作•核心业务•基础能力•行为=

3、素质+规范•核心目标•专业能力•提炼行为标准•核心绩效•素质的提炼和培养•强化行为标准•核心员工•核心流程人力资源研究的突破点：核心行为职业发展双通道管理类业务/职能类5级高级管理者资深专家4级中级管理者高级专家3级基层管理者专家2级有经验者1级初做者8专业序列国际五级标准Band5权威Band4专家Band3专业技术人员Band2独立工作者Band1新手9管理类的3个等级高层管理者中层管理者对全公司某一专项或全局性业务负完全责任，参与制定公司长期战略,对公司长期发展战略负责任。基层管理者负责某一个部门，对所辖部门的工作质量、实效、成本负完成责任，参与所辖工作的战略

4、方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含普通员工数人。率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。问题：管理序列还能再细分级吗？正确选择导入时机公司规模人力资源专业水平•公司度过生存期01•懂任职资格行为标准开•具有一定的人数规模发•懂HR项目推进0402管理规范化程度专业涉及人数03•流程清晰•某一类岗位人数超过10人•工作证据完整•工作纵深划分明显最佳时期：调薪前任职资格操作逻辑划分专业、设计各个专策划导入任职组织任职资应用任职资设定专业等业行为标准资格体系格评审格评审结果级申报条件及知识要求•获得最高层•划分专业•按照专业级

5、别•建立任职资•薪酬和部门负责人设计行为标准格评审机制•聘用•设定专业等级•晋升的全力支持••根据行为标准任职资格评•培训•制订任职资•设计申报条件规范知识要求审流程•干部管理格体系项目实•设计各职位胜施计划任能力要求•准备相关的工具文档利用任职资格评审结果进行职业规划改进计划与培训资格等级认证职业发展规划体系任职资格与薪酬对接级别含义等级研发工程师测试工程师客服工程师A等1000080004级资深B等95007600C等90007300A等8000680053003级高级B等750065004800C等700062004300A等600038002级中级B等550

6、03500C等5000320014案例-华为任职资格演变过程2001—20072008—与职位管理、绩效管理相推进行为标准优化结合推进人岗匹配，1999.6-2001优化标准和认HR综合应用关注职位胜任能力证方法及认证结果的应用明确上岗认证人岗匹配尝试与例行认证1998-1999.6建立全面资格标优化资格管理关注行为规范化准并进行认证在部分职类上试行推行资格认证试行行为认证第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段例：任职资格管理目的（华为）•规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。•激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队

7、伍参与国际竞争。•树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。•为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。16