2017年任职资格体系建设与关键人才培养.ppt

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1、格体系建设与关键人才培养人员管理的几个挑战–何为职业化？–如何准确评估一个人的综合能力？–如何从说得好到做得好？–员工调薪的依据是什么？–如何规划员工的职业生涯？员工能力评估与职业发展的挑战聘用管理薪酬管理培训管理干部管理员工如何晋升？晋升的依据是什么？基于行为的结构化面试的标准是什么？薪酬调整的依据是什么？如何评估员工的实际能力水平？如何界定不同职位等级的培训内容？如何做课程开发？课程开发的逻辑和依据是什么？如何划分干部的不同等级？如何区分不同等级的干部工作内容差异？如何有针对性的设计干部训练？如何进行有

2、效的干部述职评估？人力资源模块逻辑模型绩效薪酬聘用培训干部管理任职资格企业文化职责任职要求组织/职位流程任务/计划战略/策略业务价值链区分任职资格与任职要求任职资格任职要求针对某一职种的一类人员针对某一职种的一个职位反映的是企业基于业务发展需要为某一职种员工设定的能力成长阶段路标与要求；任职资格以行为标准为核心！评价结果/贡献反映的是一个职位满足组织要求所必须的能力和素质《HRBar人力资源学院10项任职要求》员工能力/专业水平评价工作经验业绩胜任能力专业能力态度/动机价值观情商学历/专业贡献智商人格特质从

3、核心素质行为到绩效产生•存在于人内在本身•基础能力•专业能力•素质的提炼和培养核心素质核心行为•日常做事关键动作•行为=素质+规范•提炼行为标准•强化行为标准•核心员工•核心流程关键绩效•核心业务•核心目标•核心绩效人力资源研究的突破点：核心行为职业发展双通道管理类业务/职能类5级高级管理者资深专家4级中级管理者高级专家3级基层管理者专家2级有经验者1级初做者专业序列国际五级标准Band2Band3Band1专业技术人员专家Band5Band4权威独立工作者新手管理类的3个等级基层管理者高层管理者中层管理者

4、负责某一个部门，对所辖部门的工作质量、实效、成本负完成责任，参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含普通员工数人。对全公司某一专项或全局性业务负完全责任，参与制定公司长期战略,对公司长期发展战略负责任。率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。问题：管理序列还能再细分级吗？正确选择导入时机人力资源专业水平•懂任职资格行为标准开发•懂HR项目推进管理规范化程度•流程清晰•工作证据完整公司规模•公司度过生存期•具有一定的人数规模专业涉及人数•某一类岗位人数

5、超过10人•工作纵深划分明显01030204最佳时期：调薪前任职资格操作逻辑•获得最高层和部门负责人的全力支持•制订任职资格体系项目实施计划•准备相关的工具文档策划导入任职资格体系划分专业、设定专业等级申报条件设计各个专业行为标准及知识要求组织任职资格评审应用任职资格评审结果•划分专业•按照专业级别设计行为标准•设定专业等级•根据行为标准•设计申报条件规范知识要求•设计各职位胜任能力要求•建立任职资格评审机制•任职资格评审流程•薪酬•聘用•晋升•培训•干部管理利用任职资格评审结果进行职业规划资格等级认证改进

6、计划与培训职业发展规划体系任职资格与薪酬对接级别含义等级研发工程师测试工程师客服工程师4级资深A等100008000B等95007600C等900073003级高级A等800068005300B等750065004800C等7000620043002级中级A等60003800B等55003500C等50003200案例-华为任职资格演变过程第一阶段第二阶段第三阶段1999.6-20012001—2007与职位管理、绩效管理相结合优化标准和认关注职位胜任能力证方法及认证结果的应用明确上岗认证人岗匹配尝试与例行

7、认证关注行为规范化建立全面资格标准并进行认证优化资格管理在部分职类上试行推行资格认证试行行为认证2008—推进行为标准优化推进人岗匹配，HR综合应用第四阶段例：任职资格管理目的（华为）•规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。•激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。•树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。•为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。