任职资格体系建设与落地.doc

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1、任职资格体系建设与落地简介：人的问题是企业管理最核心的问题，人的问题解决了，企业的管理问题迎刃而解。在企业辅导时，我们经常听到这样的声音：面试时觉得员工不错，可是在使用过程中发现招聘的人不好用；员工没有激情，缺乏工作动力；公司在薪酬方面投入不少，但是薪酬没有起到激励效果；员工培训投入不少，但是培训的效果不佳。依据我们人力资源管理体系落地咨询的经验，导致上述问题的根源是企业没有一套可落地执行的任职资格体系。...深圳,上海开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：人力资源从业人员课程介绍课程简介：   人的问题是企业管理最核心的问题，

2、人的问题解决了，企业的管理问题迎刃而解。在企业辅导时，我们经常听到这样的声音：面试时觉得员工不错，可是在使用过程中发现招聘的人不好用；员工没有激情，缺乏工作动力；公司在薪酬方面投入不少，但是薪酬没有起到激励效果；员工培训投入不少，但是培训的效果不佳。依据我们人力资源管理体系落地咨询的经验，导致上述问题的根源是企业没有一套可落地执行的任职资格体系。   中国移动、华为、IBM等知名企业纷纷推出双职业发展通道，为员工设计适合自身发展需要的职业发展通道，并且为每一职业发展道路设计了可操作执行的任职资格标准与认证体系。这解决了人才招聘的困境；也解决了员工职业发展

3、与薪酬匹配激励的问题；更解决了如何尽快发掘、培养人才，建立人才梯队的问题。 课程收益：l 减少招聘失误。通过任职资格体系建设，明确各职位序列需要什么人，招聘有了可执行操作的任职资格标准，可以有效提高人才甄选效度，减少招聘失误。l 保证人才供应。人才培养以任职资格标准为导向，培训更加具有方向性和针对性；结合员工职级晋升需求，培训从被动转为主动，员工主动学习的积极性更高；这有助于缩短人才培养周期，保证人才供应。   留住优秀人才。通过任职资格体系建设，公司明确了员工职业发展通道，结合职业发展通道设计以能力为导向的薪酬模式，激励资源向优秀员工倾斜，分配更加公平

4、，这有助于留住优秀人才。培训内容： 第一单元：总流程-任职资格体系建设认知1.咨询案例：该企业如何留住优秀员工2.任职资格不是与是认知3.什么是任职资格1)能力素质模型、胜任力、领导力、任职资格的区别联系2)咨询案例：某企业能力素质模型、任职资格对比分析4.任职资格体系建设的价值1)人岗匹配（晋升与人才选拔、胜任能力培养）2)员工激励（开辟发展通道、能者多得）5.任职资格体系建设总架构1)职业发展通道2)任职资格等级标准3)任职资格等级认证与运用6.任职资格体系建设实施建议7.任职资格体系设计路径8.任职资格体系设计思维模式9.讨论：任职资格体系设计存在

5、的问题及解决方案10.华为、腾讯任职资格推行效果分析与经验总结第二单元：搭梯子-职业发展通道设计1.咨询案例：如何解决技术人才的职业天花板的问题2.职位分类模型设计1)职位、岗位概念澄清2)职位分类的6大原则3)职位分类管控8大要点4)讨论：职业发展通道是基于岗位晋升还是基于能力发展5)华为等优秀企业的职位类别划分（互联网、建筑、通信行业等）6)职位分类实战演练3.职位分层模型设计1)职位分层管控6大要点2)华为等优秀企业的职位分层（互联网、建筑、通信行业等）3)讨论：职位分多少层适合4)职位分层实战演练4.员工职业发展通道模式设计1)技术发展通道的二维

6、模型—专业深度与广度2)讨论：人力资源通道设计模型3)管理发展通道的三维模型—管人、管事、管平台5)华为等职业发展通道案例分享（互联网、建筑、通信行业等）4)职业发展通道设计实战演练5.职业发展通道级等的设置规则6.职业发展通道各级别人员数量/比例控制规则第三单元：做尺子-任职资格标准设计1.咨询案例：该企业如何选择适合要求的潜力人才2.任职资格标准模型1)任职资格标准模型组成（年限+绩效+能力素质）2)讨论：绩效考核能客观反映员工的能力吗3.任职资格等级标准年限的设计方法4.任职资格等级标准绩效的设计方法5.任职资格等级标准通用素质设计步骤1)高层访谈

7、2)核心价值观分析3)核心价值观行为描述4)核心价值观等级划分6.案例：某公司通用素质模型7.任职资格等级标准专业能力设计步骤1)标杆寻找2)标杆访谈3)专业能力（知识和技能）提炼4)专业能力行为标准描述8.研讨：生产、营销、研发、HR等专业人员能力素质要项提炼9.学习能力、沟通能力、责任心标准视频播放10.专业技能等级标准设计实战演练第四单元：照位子-职资格等级认证设计1.咨询案例：该企业如何保障任职资格体系运营2.任职资格认证评价模式优缺点分析3.任职资格认证流程框架设计4.任职资格认证评价委员会管理5.案例：某公司专业技术通道认证管理办法6.员工参

8、与认证材料准备管理技巧7.案例：某企业管理类任职资格标准模型8.管理者能力素质评