华为任职资格体系建设

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1、华为：任职资格的体系建设华为任职资格管理的两大使命：管好员工大脑，看好员工手脚，任职资格体系的建设管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革Z-O一、要管“事”,更要管“人”在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业己经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管理方法和手段，例如基丁•职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与Z挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在过去相当长的时间内是发挥了较大的效用，因此得到了广泛的应用，但是也

2、有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI）,实际上是偏重对“事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的屮心（徳鲁克《21世纪的管理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专-业人才不能满足业务的需要，对人的评价不到位，没有有效的员工发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。二、管好员工的大脑很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和

3、信任感。这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”來管理。他们需要知道整个组织的使命，并11深信不疑。郭士纳受命重建IBM的吋候，首先是提出了8条管理原则做为IBM的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及Z下具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆。

4、因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展口标，并共同制定实施策略。以华为为例，通过建立华为基本法，在一场70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共同完成了这个过程。实际上，基本法并不解决任何貝体问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众多屮国企业屮，基木法如一道耀眼的强光，划亮了华为上刀员工的共同前进方向。虽然不一定每家公司都冇精力和能力做这种大运动，建立基本法也不是唯一的途径，但是，毫无疑问的是，任何公司必须将公司的目标内化为员工的使命,形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可

5、能使员工的努力工作、积极创造成为自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。耍做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创造、价值评价、价值分配规则的清晰、稳定。华为任职资格管理体系较好的回答了这个问题。在有的公司，工程师就是工程师，可能一辈子都没有变化，员工越做越没有希望，而在华为，工程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、责任与贡献的特点，同时，除了上述的技术通道外，冇管理潜质的技术人员也可以申请往管理方向发展。通过任职资格的认证,处在不同等级的员工获得相应的回报，从初级工程师的一般性薪酬福利到专

6、家所能获得的股权、专业决策权、配备技术助理等政治待遇，这符合公司的业务需求，也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，毎个员工都主动想策略、找问题，员工基丁•使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。这样也就避免了传统绩效考核中那种上级不断的想提高冃标，卜•级则不断的找借口和理由降低廿标的博弈局面。三、看好员工的手脚在前而的那个关丁公司的交货及时率的案例屮，员工Z所以不能冇效的分析解决问题，而是找理曲兜圈子跟老板周旋，还冇一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在这种情况下公司高层介入对事情的处理,很可能就弄错

7、了方向，越管越乱是理所当然的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即员工想做好，但是没有办法做好。反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚,而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的吋候，到兴致上，需要在口板上比划比划以增强效果，可是拿起口板笔写不上两个字就发现没墨水了。在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚了提示了在