产品经理高效销售政策

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1、感悟销售政策真谛对于销售至零售商的绝人多数快速消费品（FMCG）公司而言，管理规范的公司一般设销售及市场两大部门。市场部门负责消费者研究、产品策划、广告、促销活动，即“如何吸引消费者前往零售点购买产品”，亦即所谓的“拉式营销”;销售部门则负责产品从公司仓库到零售终端环节的物流及资金流，即保证资金的及时回笼，争取产品最广的终端覆盖和最佳的陈列展示。所有销售政策应围绕销售部门的使命——最佳资金回笼速度和最佳终端覆盖两大目的制定。有上百年市场运作及销售管理经验的外企，在中国的常规销售政策见下表:经餡商组织形式且标餡售濒及网点要求佶用天数人卸支持旺它浚金毎度昏理支掠分悄商100万元无网点要求£观效厂价

2、相2点无无单体（联台经营和）300万/月25万/月费到7天回毀厂价相3点.15天相2点.30天不返点代表.咯金由去司舟眾发放有专门的经销商发换基全紧密型单体百00万元网点要求明确50万元/月同上①同上②派驻厂方代志皆理①冋上②寧受贺运仓储等补貼@備售软•件共卑单体1000万元网100万元/月同上同上①®③団上④厂商双方按比例出浚共冋战立有独立法人淡格并可身幔行贯效的去司⑤各理模式跟从厂家特别说明：表中销售政策非具休公司特指，上述销售政策意味着一1•不同的销售规模享受不同的信用额度、人员支持、资金及管理支持等多项销售政策。上表确定了具体的销售额目标，实务中有些外企为了确保精耕细作理念的实施，为了

3、不给经销商过多的压力，常常对销售额不作要求，而根据公司精确的市场预估，给经销商不同的销售政策，但对信用额度和期限控制非常严格，对经销商下属网点的铺设、陈列格外重视。2.不同的经销商级别，公司给子的价格及折扣政策基木一样。这似乎对某些销量较大的经销商不公平，但有利于市场价格秩序，更有利于市场的长期发展，而且许多外企的销售政策中，没有年终奖励（红包）这一项，这或许对整日被窜货等问题困扰的企业有所启迪。3.资金回笼及网点建设是外企销售政策屮的两大核心。信用额度决定了经销商欠款的上限，而信用天数则决定了欠款的最长期限，只要经销商违背信用额度和信用天数中任一项，公司财务部门即卡住订单，销售经理说情也无济

4、于事。某公司规定，经销商欠款超过信用期限3次，经销商信用额度即为零，转为现金客户。信用额度和信用天数基本决定了货款的速度，也决定了资金回笼的风险程度,而且只要销售政策相对稳定，资金回笼速度相对稳定，就便于公司财务部门的资金运作。厂方人员派驻管理以及组建经销商专业经销代表队伍是许多外企，特别是日化类公司（如宝洁、利华、强生、金百利、高露洁）销售政策的重点，派驻的厂方代表通过管理经销商及其卜•屈销售代表，最大限度的实现网点覆盖和产品的最佳陈列；由于经销商专业销售代表奖金由厂方代表通过协同拜访考核发放，厂方所要求的铺点陈列、POP张贴等目标一般亦能被较认真的贯彻执行。如果读者适当关注各大超市如宝洁、

5、联合利华等公司产品的铺点陈列，就会明口这些公司销售政策的奥妙所在，就会明白其控制下的专业销售代表队伍的作用有多大。管理完善、理念先进的外企理解了销售政策的真谛，但是众多观念尚冇待更新、销售管理尚有待于完善的国内企业，却或多或少地走进了销售政策的谋区。误区之一：坚持现款现货政策。现款现货，资金风险度为零，是许多厂家孜孜追求的理想状态，现实中的确有如娃哈哈、上海家化等大公司坚持现款政策，但其前提是产詁非常畅销。坚持现款政策，厂家不承担资金风险，经销商却要承扌口全部的资金风险。在现行买方市场中，这种政策较难实行，即便执行，经销商也会为转嫁风险，要么要求下屈二批及超市现款进货或干脆不铺货，耍么干脆域外

6、整批窜货、冲货，最后的结果可能是终端网点数量大幅度萎缩，批发市场价格一片混乱，影响了产品销量的潜在增氏。像娃哈哈这样拥有AD钙奶、纯净水、非常可乐等畅销产詁的大公司，在大城市的各类超市屮，产品也常难觅踪影，原因在于该公司类似于全额预付款的保证金付款体系无法激发客户铺货的热情。1995年该公司的原拳头产品儿童营养液的销量从1993、1994年的10亿支，垂直落体到1亿支，直接原因是该年度付款政策从部分赊销转向预付款体系，导致许多经销商拒绝进货，零售店无货可卖，即渠道严重断层的灾难性后果。有些公司给经销商一些铺底货（类似于外企政策屮的信用额度），但要求铺进指定的重点卖场，口常结算现款现货，若经销合

7、约中止，则铺底货款回收，这种做法既保证了重点铺点，又最大限度控制了资金风险，值得借鉴。误区之二：坚持全额赊销政策。冇些公司片而追求销售额或过度要求铺点数量，而屈从经销商压力，大量赊销货物，这是最糟糕的销售政策。中国企业（尤其个体经销层次）普遍信用不佳，国企则是三角债缭绕。许多厂家最担心货款冋收问题，但实际操作中，又常常赊货给客户，还自我辩白“与其让产品躺在仓库里，不如赊销给人家”，这样的厂家已不单