跨国公司中国策略2

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1、跨国公司渠道地震：一次文化根源的深度撞击一一刘同强一百年前，伟大的中华民族少虎视眈眈的夷族展开着未来命运的艰苦对决，一百年后，强壮起來的屮华民族，仍然面对着一场具有更大隐形攻击力的经济战争。经济全球化趋势已经不再一个概念，资本触角正在全球的每个角落寻找着适合繁衍的温床，“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克•韦尔奇(JackWelch)如此评价全球经济风云，当屮国进入WTO大门吋，这个话题同样摆在了屮国人面前。自从屮

2、国实行对外开放以来，屮国这个词就成了跨国公司CEO的时髦词，首先，因为这块蛋糕的确十分诱人，胜过世界任何一个区域，其次，一旦吃起来，却发现并不是那么回事，跨国公司职业经理人精英们最大的苦恼不是來自工作效率提升，而是夹在总部规则与屮国市场的两难境地，“这是在屮国，做生意，要按中国人的规矩做”，这是多少老道的跨国区域经理们深度感悟中国市场后的切身体会o 

3、区原副总裁赵方辞职出任屮国区总经理，5月24口，赵方调任亚太区渠道总监，北亚区渠道总监李滨出任其总经理，8月17

4、」香港区总经理康志刃出任总经理，同吋大批屮层管理人员被宣布下课；苹果iPod中国总代理则从佳杰科技到天雄伟业，再到北纬机电，再到北京翰林汇和朝华科技，短短一年内，三换帅四换渠道，的确为营销界罕见现象。首先看一下其所处竞争环境，随着MP3市场的迅速膨胀，韩资、日资、台资、本土企业都将推岀其主力产品，概括形容就是“品牌任你挑 价格任你砍”的多元化品牌多层次竞争格局，显然在这个细分市场屮，苹果产品走高端路线，然而欧美地区疯狂热销并没有

5、在屮国体现，在老百姓眼里，依然是贵族商品，就在iPod这个神奇的精灵迅速提升苹果公司股价时，这股强人的振荡波进入屮国市场后，却在这个竟争口热化的市场里被搁置，冇数据显示，苹果中国区的收入氏期未达到苹果总收入的1%。再看其营销渠道，苹果在中国采収分产品分渠道全国总代操作模式，就是一个产品交付一家代理商全国总代，苹果公司的主耍职责就是为代理商提供广告方面宣传以及软性支持，并在广州、上海、北京三个大城市开设Apple体验中心，在各中心城市开设AppleCenter,这就是苹果在屮国的营销框架“全国总代+体验店”，并没有深入到终端零售商那里，显然这种操作模式

6、已经不再适应这个竟争激烈的市场形势，大多数品牌都已经重心降落到终端零售商层血直接展开対消费者的争夺，而苹果却依靠全国总代遥控作战，在竞争対手不断蚕食市场攻势下，苹果产品渠道职能人人下降，内部营销思路未能及时扭转，渠道策略未能有效改变，外部市场炮火满天飞，恰恰苹果走高端路线，没有了有效渠道支撑的国际名牌产品,顿然变得不知所措。在产品、渠道、助销、管理、品牌五个方面构成的现代营销五环驱动模型中(如下图)，苹果鼓大的核心点在于产品与品牌，其次是管理与助销，然而最为关键的环节渠道出现了问题，再向下分析，渠道设置、渠道政策、渠道控制、渠道战略，这几个方面都与中

7、国市场产生了明显的脱节，依次向回推理，整体业绩不佳、人事变动，也就在情理Z中，换言Z,没冇找到基于冃前市场形势下的渠道战略，是苹果在中国营销出现的最大失误所在。【营销案例二：宝洁更换分销商】6刀，宝洁山东分销商长泰公司、潍坊白货集团被撤换，随即撤换风波波及到河南、山西、江苏、浙江、等地，宝洁2005年最大的渠道地震上演。先让我们來看看，宝洁中国的渠道变革历程，开始时候，选择的分销商基本都是百货批发站、供销社等传统商业单位，97年以后随着帀场份额的扩人，分销商数量开始扩人，之后不久，也就在99年，正式推出了“宝洁分销商2005计划”，对分销商队伍进行整

8、改，与此同时，宝洁加强了对零售商终端的管理，按照宝洁的思维，所有的销售管理工作以分销商为小心，一切为终端服务，这就是宝洁的“全程助销营销模式”，一位经销商朋友也说过，“只要你冇钱，做宝洁是赚钱的，所冇的营销工作宝洁会给你做的”，一•语中的。宝洁公司为了提髙分销商的资金周转与信息沟通，对分销商进行了现代信息化武装，从分销商牛:意管理系统(DBS),到高效分销商补货系统(EDR),以及分销商一体化运作系统(IDS),并几宝洁还给经营信用良好的分销商增加授信额度，为分销商配置依维柯，扩大物流配送范围，显然宝洁对经销商的支持是非常到位的，在这种互惠互利的合作

9、中，宝洁与广大分销商的关系也得到了进一步升华提升。然而随着合作的推进,宝洁逐渐表现出其“战略意图”，在宝洁全