战略绩效管理47153

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1、1、绩效是组织期望的为实现其冃标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。个体绩效：绩效指的是一定时期内个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。即包括了工作行为以及工作行为的结果。2、绩效管理（PM）是指纟R织屮各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产岀与纟F1织的目标保持…致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。3、绩效计划是在新绩效周期开始吋，由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标的过程；是主管和员工共同沟通，对

2、员工的工作标准和目标达成一•致意见，并形成的协议。4、绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。5、绩效评价是指在绩效周期结束时，不同评价主体对照绩效冃标和标准，采用冇效的评价方法，对组织、群体及员工的绩效作出价值判断的一系列活动。6、绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。简单的说就是把评价的结果告知被评价者。7、近因效应是指评价者只凭员工的近期（绩效评

3、价间的最后阶段）行为表现，即员T在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者対其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。8、绩效薪酬：所谓绩效薪酬，是一种将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度，也是也绩效管理制度密切相关的薪酬体系。9、评价周期：所谓评价周期就是指多长时间评价一次，评价周期的设置应尽量合理，既不宜过长，也不能过短。10、战略准备度：这种方法用来系统地评估无形资产与企业战略协调一致的程度。指出有三类资产是对实施任何战略不可或缺的无形资产。它们是：人力资木，指公司员工所拥

4、有的技能、才儕和知识；信息资本，指公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本,指公司文化、领导力、员工•战略口标协调一致的程度，以及员工分享知识的能力。把这些无形资产与企业的战略和绩效联系起來的，是战略地图。战略地图显示了这些无形资产是如何通过对创造客户和股东价值至关重要的内部流程來影响企业的绩效的。企业自上而卜地打造自己的战略地图：首先从公司的长期财务目标着手，然后确定实现具体创收增长目标和价值主张，以及确定对创造和实现该价值主张最为重要的流程，最后确定这些流程所盂的人力资木、信息资木

5、和组织资木。1、量表法：量表法是指将绩效评价的指标制作成表格（量表），根据不同形式的评价尺度及权重进行评价的一种评价方法。一般情况卜:量表法的具体做法是:@将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使侮项评价指标都有一个权重@评价者根据评价对象在各指标表现，对照标度的标准评价打分.@最后汇总计算出总分，作为评价对象的绩效评价结果优点：①评价时的评价标准是客观的职务职能标准，因此，评价结果更为客观准确②可以在不同员工之间进行横向比较。③评价结果能够方便地运用于各类人力资源管理决策（如人员晋升、薪酬

6、等）。缺点：①量表的设计要耗费大量的时间和劳动，需要专家协助②评价指标如解禅不一致,导致岀现主观课差③限于对过去行为业绩的评价，不适合对将来作出推断和预见种类：1、图尺度量表法；2、等级择一法；3、行为锚定量表法；4、混合标准量表法；5、综合尺度量表法；6、行为对照表法行为对照表法；7、行为观察量表法。｛行为锚定量表法是由美国学者史密斯和肯德尔于1963年提出的。这种评价法是行为导向型量表法的最典型代表。在这种评价方法屮,每一水平的绩效均川某一标准行为來加以界定。1）建立行为锚定量表法的五个步骤进

7、行：（p260）①寻找关键事件一组对工作内容较为了解的人找出一些代表各个等级绩效水平的关键事件.②初步定义绩效评价指标③重新分配关键事件,确定和应的绩效评价指标。向另外一组同样熟悉丄作內容的人征询意见并确定评价指标和所有的关键事件④确定各关键事件的评价等级。⑤建立最终的行为锚定评价体系。行为锚定量表法是量表法与关键事件评价法综合运用的产物BARS与一般量表法最人的区别在于它使用特殊的行为锚定的方式规定评价指标的尺度。2）行为锚定量表法的优点：①评价指标之间的独立性较高。②评价尺度更加楷确，避免发生

8、各类评价误差。③具有良好的反馈功能。④适合用来为奖金的分配提供依据，并容易被员工所接受。缺点：①与使用其他工作绩效评价方法相比需要花费更多的时间②设计时也比较麻烦.③使用的工作类型也冇限（仅适用于不太复杂的工作）行为锚定法是典型的行为导向型的量表法。这种评价方法所使用的评价尺度是行为导向的，因而要求评价者对止在执行任务的员工进行评价，而不是主要针对预期的工作冃标进行评价。这在实际操作中往往造成一定的困扰。｝;2、绩效目标是指员工在绩效周期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度或