绩效管理与战略管理

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1、绩效管理与战略管理一、绩效管理与战略管理公司的成功，需要选择好的战略管理，但只有通过绩效管理而有效执行战略的公司，才是获得成功的高效益公司。绩效管理是企业战略的重耍组成部分，因为它不仅是关注公司使命和目标的一系列决策和行动计划，还更多地强调对行动过程和所产生的效果进行管理。绩效管理是将公司战略目标与部门职能目标及员工的职责目标时时联系在一起的。公司实施战略目标是必须落实到具体的行动主体上的，绩效管理使全体员工为了工作目标的实现必须做正确地事并正确地做事。绩效管理将每一位员工的能力和工作纳入管理之中，进而提

2、升公司的存在价值和员工的个体职业价值。绩效管理和公司文化建设互为推动力。公司文化塑造员工的思维模式，影响员工的行为方式。绩效管理引导着公司倡导的价值观和坚持的工作原则，规范着职业化行为和习惯。俗话常说，你关注什么，就管理什么，你管理什么，才能得到什么。二、绩效管理与绩效评估绩效管理的循环是"；计划-执行-评估-反馈"；,是经理人员"以战略为起点，结果为导向，数字为依据，协同为手段":的职业化管理行为的体现。绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理过程从计划与设定目标开始，将公司

3、战略目标分解到部门、员工，分解为部门与员工各自的关键任务并明确其评价指标和标准。运用平衡计分卡，从公司竞争力和管理职能的角度，在人、财、"物"、创新和发展的四个维度上选取KPI,建立公司的冃标体系、目标责任体系与目标测评体系。三个体系的建立，可以明确:公司期望员工完成的实质性的工作职责是什么，员工的工作对公司目标实现的影响是什么？"丁作完成得好"是什么意思？绩效执行涵盖着员工工作和执行任务的整个过程中管理者对其持续、有效的指导与监控，管理者不仅仅是订立目标，它应帮助

4、员工提高技能，纠正可能的偏差，排除影响绩效的障碍，修订需要调整的目标，观察和记录员工的关键成果与行为。执行环节的最显著特点是持续不断的绩效沟通，以其追踪T作进展情况，找到潜在的障碍和可能的解决措施并及时处理问题。绩效评估的确是绩效管理中放为明显的环节，但它仅仅是绩效循环中的一部分，在思维方式上有着本质的不同。绩效管理是关注未来、关注解决问题，它使员工更加工作合作，坦诚相处，它鼓励员工自我评价，相互交流，它不仅是认可员工的业绩，更是激励员工对于组织的贡献和价值，它是一个计划的过程、帮助的过程，持续发展的过程

5、,孤立的绩效评估是关注过去、关注评判问题，更像是一个责备的过程,因此是事后管理，造成员工做事时不知道该做什么，如何做，怎样更好地做。绩效评估的失效最易导致整个绩效管理的失败，因为这是整个绩效管理过程形成结果并显示的环节，公司倡导的价值观是否得到鼓励？绩效管理的原则是否充分体现？评估的误区常常有趋中倾向，标准不明确，人际关系化等等。绩效反馈，也是绩效评估结果的应用。员工在执行战略的工作过程中为公司创造了价值，他们就参与价值的分配。分配形式可以是绩效薪金的分配，职位的变动，人力资源的开发与培训，员工职业牛涯的

6、发展等等。最为简单和有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。绩效反馈的重要一点是管理者对绩效评估后的反馈面谈。没有计划、没有观察、没有数据、没有分析，你就没有公平公正的勇气和能力进行反馈面谈，更无从制定绩效提高计划而进入新一轮的绩效管理循环。三、绩效管理执行中的挑战1.管理者的共识与承诺：引入绩效管理，在废止"经验管理"和"人情管理",推行"职业管理"和"理性管理"的变革实践中，来自人的阻力是最为困难的因素，人们不会自动改变已有

7、的思想观念和工作习惯，因此，管理者的共识与承诺尤为至关重要。管理层的观念统一与坚定地执行力，是实施绩效管理所必须。如果管理者缺乏统一的理念和职业素质，无论是对公司目标模糊性的泛泛定义，还是绩效管理过程中习惯性的经验操作，其结果都会使绩效管理丧失它的原则性和有效性，所以，每一位管理者在绩效管理的过程中必须做出表率勇于承诺，必须通过服从企业中每个人都必须遵守的程序來示范恰当的行为，改变管理习惯和工作习惯，以引导全体员工的投入。2.关键业绩指标的选取：绩效管理中的另一个关键点是关键业绩指标（KPI）的选取，通过

8、设定KPI,推动公司的价值创造。KPI是对公司战略目标的分解并随着公司战略的演化而被修正，它反映的是公司关键的重点的经营活动和活动中关键的驱动因素，因此，KPI能使高层领导者清晰地了解对公司价值最关键的经营操作情况并及吋诊断问题采取行动。KPI的选取主要取决于组织机构设置屮部门职能的界定和职位描述中对工作职位的职责界定以及公司战略冃标对各部门、各职位的冃标分解，同时确立考核标准与考核权重，通过管理运作过程中的工作计划管理，有效