供应链管理战略与绩效管理

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1、供应链管理战略与绩效管理供应链管理战略与绩效管理供应链管理战略供应链思想的产生早在五十年代（198><#004699'>58年）Forester：管理（实践）已经在理解企业的成功如何依赖于信息流、物料流、资金流、人力资源、资本设备相互作用的突破口上。这五个流形成的系统相互作用、相互促进，并引起改变与波动，它形成对决策、政策、组织形式、投资选择效果的期望的基础。供应链思想的产生Forrester认为，因为组织之间的联系非常紧密，系统的变化会影响功能的绩效。他用计算机模拟说明了订单信息流对供应链成员生产和配送绩效，以及对整个供应链绩效的影响。后来的实验包括大家熟悉的

2、“啤酒游戏”、和对“牛鞭效应”的研究。牛鞭效应DemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售工厂分销供应商客户DemandTimeDemandTimeDemandTime影响大幅增加的可变性较差的沟通缺乏可见度人为错误流程局限(能力,批量)时间滞后需求的较小变化供应链中的牛鞭效应客户需求的较小波动随着订单沿着供应链向上通过被放大（供应链问题的主要原因）Forexample:BabiesRetailersDistributorsP&G3MSCM:WhatIsIt?早在80’s,对功能领域（FunctionalSilos

3、）的整合的思想就已经很流行，包括采用组织的设计，及相关绩效考核（sharedmetrics）客户跨功能部门团队采购制造配送客户服务销售与营销可是，对过程与信息的整合并没有重视，结果效果有限结合电子商务的供应链管理重要性已经凸现电子商务与供应链管理供应链管理质量生产制造1970’s1980’s1990’s2000’sMostofthegainsachievablefromaninternalfocushavebeenrealized,whiletheopportunitiesthatexistthroughcooperationandcollaborationar

4、ethenewfrontier!DemandPlanningProcurementMfg.&Ass’yDistributionCustomerServiceDeliverySuppliersCustomersSCM:WhatIsIt?供应链：是由产品流从需求点到交货点为止的一系列作业活动构成。供应链管理：在这些作业中的过程与信息整合.其目的是优化供应链。扩展供应链：包括与供应商、客户的整合，供应链中还有其他的第三方参与，如物流服务供应商。一个供应链管理的模型供应链供应商的供应商供应商核心企业客户客户的客户全球环境公司间的合作功能转移、第三方物流、关系管理

5、、供应链结构营销销售研发预测生产采购物流信息系统财务客户服务功能间的协调（信任、承诺、风险、相互支持）供应链的“流”产品服务信息资金需求预测客户满意价值利润价值优势从企业与企业之间的竞争到供应链与供应链之间的竞争供应链管理是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流的协同，以满足客户的需求和提高供应链整体竞争能力。目前供应链管理面临的挑战降低成本的要求日增库存压力客户服务要求的提高最大客户化服务与大生产力的矛盾产品生命周期缩短复杂的间接销售渠道供应链中存在的现实问题缺乏可见性76%的发货人不能跟踪运输途中的货物缺乏控制能力<#004699'>54%的发货人无法精确

6、地计算总运输费用<#004699'>53%的发货人无法看到海关和法规信息经常更新缺乏自动操作多数发货人必须通过手工方式才能获得运输路线、日程安排和价格信息。74%的发货人把电话作为通讯的首选方式供应链管理中一些关键的问题1、配送网络的重构2、库存控制问题3、配送战略问题4、供应链集成和战略结伴<#004699'>5、产品设计6、信息技术和决策支持系统7、顾客价值的衡量供应链管理的复杂性及原因1、供应链是一个复杂的网络，这个网络是由具有不同冲突目标的成员和组织构成的。2、使供应与需求相匹配是一个很大的挑战。3、系统随时间而变化。最有效的供应链管理战略，就是使系统成

7、本达到最小和满足顾客需求的战略。4、许多供应链问题是新问题因此无法对所有涉及的问题作出清楚的解释。供应管理的方案可帮助现代企业管理实现转变从功能管理向过程管理的转变从产品管理向客户管理转变从交易管理向关系管理转变从库存管理向信息管理转变系统的发展继承功能平台MRPMRPII/ERP扩展的企业内部的流程集成协作供应链协作的供应网时间1960/701980/90’s2000->调查发现企业实施完整的供应链管理后，可在以下几个方面获得效益：交货能力提高16%～18%；库存量减少2<#004699'>5%～60%；定货周期缩短30%～<#004699'>50%；预

8、测准确性提高2<#004