战略管理案例

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1、案例企业战略联盟战略分析方法一价值链战略分析方法一SWOT企业品牌发展战略企业成本优势化战略企业多元化发展战略企业国际化发展战略企业战略联盟1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特去世时，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。1998年3月，来R109个国家的1.8力麦当劳员工欢聚在佛罗里达洲奥兰多，召开两年一次的大会，可口可乐新董事长道格亲临现场祝贺，并表示将给其最大买家继续提供支持。在世界各地的迪斯尼乐园外，时髦的麦当劳餐厅形影相随。麦当劳負品及可口町乐成了乂渴乂累的人们的美食。可口可乐也向其他餐馆提供

2、饮料，但其与麦当劳的关系却不仅仅是买与卖的关系。由于可口可乐公司在壯界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐•的国家比麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各地进发。麦当劳董事长麦克尔说，两公司从与各国银行的关系到生产装备的设计，经常进行广泛的联系，以协同行动。但是，两公司的结盟没有任何书面协议为依据，可口可乐董事长说，两公司靠得是“一种共识和相互信任”。1997年，麦当劳与迪斯尼开始了长达10年的正式联盟，迪斯尼的一部没有任何新意、制造粗糙的电影“会飞的橡胶”，在麦当劳的大力

3、推销下，该儿童片票房收入不菲。在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园中，麦当劳的员工被给了提前参观的特权，而麦当劳赞助了其屮一景点——恐怖园的建设。在动物王国乐园的外面，麦当劳餐厅展示着辿斯尼世界的各个冇趣的动物和场景，员工身着有麦当劳标记的制服，快餐厅的中央有一个巨大的可口可乐瓶在自动分发可乐。1995年以来，可口可乐一直是辿斯尼乐园的唯一的饮料供应商，可口可乐还帮助辿斯尼开拓海外市场。虽然辿斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数小公司伙伴，但这并不影响其与可口可乐的合作。这三家公

4、司联盟的最大特点是没有“一纸婚约"，一切全凭“君子协议”，即使签署协议，内容也相当模糊。麦当劳的董事长说，自从与辿斯尼公司签协议以来，还没有研究过协议。协议的不固定性也疋是其魅力所在，该聚则聚，该散则散，来去自由。三公司都强调，对联盟的控制权取决于各个国家的管理人员。例如，在欧洲，可口可乐与辿斯尼的合作相对较少,因为，欧洲注意力都给了壯界杯足球赛。其次，松散的结盟只要能通过简单测试，既或者能增加收入，或者能减少成本，同时又不涉及资本，则结盟关系就会越变越深。为什么不相互渗透，购买彼此的股份？麦当劳和迪斯尼都认

5、为在一-个口匕没有经验的行业投资是浪费资本。在消费行业与某企业联盟经常比接管该企业节约成本。例如，为挤进冰茶行业，魁北克麦片公司花17亿美圆收购斯纳普冰茶公司，而白事可乐公司并没出钱收购任何公司，只是与联合利华的分公司结盟，结果也取得了同样的效果，可谓事半功倍。而彼此购买股份，被“一纸婚约”绑在一起的合并后的公司，则会面临很多问题，例如“擠合问题”、文化差界、大规模裁员等。双方管理人员工作方式的差界，必顶导致因为一些问题议而不决，处失商机。由于企业并购面临很多风险和困难，松散的联盟增成为一种新的时尚。博思公司

6、的咨询顾问估计，在过去的3年中全世界大约出现了3.2万家公司的联盟，其中3/4是跨国联盟。目前，美国特人公司收入的18%來自各联盟。联盟的形式、规模各种各样，有合资企业，甚至还有连锁公司组成的家庭企业(如LI本的集团经营等)。这种新的现象受两个因素的驱动：全球化和核心竞争力。这些驱使各公司将产吊销售到更多的地方，但同时他们也需要得到外界的帮助。当冇人问可口可乐•公司收入的多大比例来自结盟公司时，公司董事长回答「TOO%。”他解释说，这个饮料口头赚的每一快钱都來口某种形式的经营伙伴，如罐装厂、分销商等。像可口可

7、乐、辿斯尼和麦当劳这样的消费巨头Z间的合作，从一开始就建立在公司经营状况比较相似的基础上，他们从事的行业变化速度也比较慢，形式不会在一夜Z间发生翻天覆地的变化。答案变化仍是一个威胁。比如，如果麦当劳在另一快餐公司的进攻下，逐渐失去市场份额，那么情况会怎么变化呢？答案是可口可乐和迪斯尼会去寻找新的合作伙伴。结盟是为了更快、投入更少的增长，结盟本身不是目的。战略分析的主要方法——价值链“耐克”的成功奥秘耐克公司是美国著名的运动鞋公司，其是1964年由美国俄勒冈人学的长跑运动员费尔和他的教练波曼合伙组建的，两人初始

8、投资是各300美圆，委托口本的一家鞋厂按波曼的设计试制了300双球鞋。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径场去推销。1972年奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服部分马拉松运动员穿耐克鞋参赛。结果有四名进入预赛前七名，费尔和波曼趁机大做广告，耐克运动写从此声名大振，不断发展壮大。耐克公司1994年的销售额达38亿美圆，产品销往81个国家。但特别值得注意的是从