企业“业务外包”的动因及策略

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1、企业业务外包的动因及策略杨供法春节过后，“爱立传记出手机生产'的消息就像一位重磅炸弹在国际金巴市场产生巨人反向，国内舆论同样反应激烈。大家在谈论这件事时，即感叹通讯市场竞争的残酷，乂为昔H手机巨人一一爱立信感到忧伤。某些国产手机生产向听说爱立信不再经艺手机生产业务，认为国产手机的机会來了。在过事件的进一步了解后发现爱立新此举决非正态，而是理智的战略转型，将除中国以外的手机牛产屮最低级的、利润最少的、把零件纽装成成品的这一牛产过程外包给新加坡Fkextronics公司，H己则将目标锁定在手机的R&D和市场营销业务上,以巩固英在全球手机市场中的地位。随着科学技术的E速发展，其关

2、键资源正由资本转变为信息、知识和创造力。技术发展日新月界知识的更新和信息的瞬息万变，使得企业感到在提高效率、赢得竞争优势方血比以往血临更大的压力。美、英等国许多大公司部在改变传统的做法，将那些能够由供应向完成的事情，尽量市供应商去干。充分利川协作企业当成重要的经营战住。例如，耐克作为世界上最大的运动鞋制造商，却没有牛:产过一双完整的鞋；波音作为世界上最大的飞机制造公司自已只生产座舱和翼尖，技音747飞机的450多万个零部件,人都是由壯界上几I•个国家的有关企业提供；通用汽车公司后世界500强之首，仍坚持H己“做整车”的定位，把年营业额高达200亿美元的牛产汽车零配件的Del

3、phi公司分离出去。实际上摩托罗拉、诺基亚和高通等世界著名手机生产商，都在进行着比例不等的外包生产，这都是企业为保持其在国际市场上的核心竞争优势而采取的生产流程业务外包，优化产业链的结果。一、业务外包的理念业务外包(WM)乂称资源外包，它是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务以外加工方式外包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，增强H身的竟争力的一种管理策略。业务外包结束了H给H足的组织模式，把非核心技术工艺的大部分分包给別人，而在核心技术上区别于竞争对手，这已成为全球成功企业的共同做法。业务外包推崇的理念是，如果我

4、们在金业的“价值链”屮的某一坏节上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心竞争优势，同吋这种活动不至于把我们与客八分开，那么应该把它外包给世界上具冇核心竞争优势的企业去做，这样冇利于企业更多的创造价值。也就是说,首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，然后将其余的业务外包给最好的企业。山于企业的能力与资促多寡各有不同，如今，没有任何公司可以什么自做而且出做得好的。所以必须集中资源与力量，起挥一个或儿个力所能及或专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，成为该领域的领导厂行，否则，只冇退出该领域，将此业务外包范其他厂在。经济

5、学中冇一个“烂桶板原理”指出，木桶的最人盛水最不是由组成木桶最长的桶板决定的，而是由最短的桶板决定的，要增加木桶盛水量，必须将短木板加长，金业的竞争优势的决定也符合该原理。企业竞争能力的大小是由所有生产要素中最薄弱的要素决定的，企业要将每个薄弱要素都做到和最好的一样好是不太可能的，外包就是一种很好的解决方案。它将企业这个“桶”打散，将那些“短板”抽出，由外面的“长板”所替代，获后再将白己的和外面提供的所有长木板捆绑在一起，这样,企业的竞争能力就和最长木板决定的容量一样了。由于“外包”企业比非“外包”企业减少2/3的出务麻烦，使欧美企业“外包”规模年增长率达到35%o高技术金

6、业，特别是信息技术金业的“外包”比例是最大的，儿乎占总“外包”的30%,属于制造业务的“外包”占25%,人们预测几年后高科技企业将会达到504。特科勒也在（金融时报）上撰文对2005年市场营用的特点进行预测时说：“2005年人多数公司的活动和需要中的60%以上现在通过外包实现，少数公司甚至100%要靠外包，这使得他们在迅速发展，至于设备制造商，绝大多数宁愿选择统一的供应商合作，由这家有名牌地位的制造厂商按照合作关系设计和供应桀个系统，人多数公司如今都是上网公司，在很人程度上依靠联合。”止是因为大家看到这种组织方式的巨大效用，全世界企业“外包”规模十分巨大。据调查，全球外包市

7、场的发展在过去三年儿乎见了一番，到2000年底，全世界的公司用于业务外包的边用预计达到1万亿美元，比1999年增长25%,其屮亚洲将以50%的速度，在年底增长到3200亿美元。信息技术（系统）将与人力资源管理、媒体管理、客户管理和市场管用一起。成为亚洲外包市场中增长最快的企业业务领域，中国将成为新型的业务外包最大市场。业务外包的发展和科特勒对木世纪初的预测，将对我国传统的经营理念产生强烈冲击，对我国企业经营的调整产牛影响。我国许多企业的经营理念仍是建立在“自力更生”的基础之上的，以标榜“小而全”、“大而全”感到自豪