中印企业的共同策略

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1、全球化是必须认真思考的一个战略难题,闯过了这一关，中印企业才能成为真止的壯界级企业「'新加坡国立大学Nitin教授长期从事全球化战略、并购战略及战略联盟的研究，不久前他在接受本刊专访时指Hh“中印企业选择战略时可以从以下两个纬度进行考量——公司所在行业的全球化程度和其竞争性资产的可转移性两个纬度确定你的战略《商学院》：你曾在口己的文章《直面全球化挑战:新兴市场中的公司战略》中提到，像中卬这样新兴市场的企业在制定战略时可以运用NiraiDawar和TonyFiost的二维理论，可否简要介绍一下这一理论？Nitin:这个理论基于两个纬度:企业所在

2、行业全球化压力的高低和企业竞争性资产的町移植程度。在全球化竟争压力较高的行业，本土公司而临着跨国公司的挑战，基于竟争性资产的国际可转移性的程度，本土公司可以采用两种战略,专注于价值链的某个环节，采用“躲闪者"战略，或积极地参与到全球市场屮去，成为跨国公司的“对抗者对于全球化压力很低的行业来说，跨国公司的优势不是很突出。如果本土公司不能将竞争性的资产转移到国外,就町以选择成为“防卫者”，來保护它们的市场地位。另外，如果本土公司的竞争资产可以传移到类似的地区，那么，它们就可以源源不断地持续增长收益，就是“扩展者雹《商学院》：那么是否有明确的标准或

3、测量手段可以帮助企业來判断其所处行业的全球竞争压力的高低？Nitin:当以下特征出现时，全球化压力就会很大：第一，参与这一行业竟争需要很多投资，例如规模经济程度很高（全球化企业在半导体或汽车业可以有更低的成本结构）;第二，冇全球化的消费者要求得到全世界统一服务水平（如全球化个人电脑生产商戴尔、惠普从英特尔购买芯片，并销往不同国家,他们也要求在全世界各地有相近的服务水平）；第三，销售/售后服务的要求更低（全球化企业需要在各地努力达到当地水平，本地公司在这些方面可以做得和全球化公司一样好）；第四，上游技能（在转化过程屮更早进行的活动，如研发、生产

4、、采购）比下游技能（与消费者关系更近的活动，如销售和售厉服务）更重要。《商学院》：按照你所提到的理论，判断全球化竞争压力的高低好像只是完成了诊断的一半，还要冇企业竞争优势的可移植能力的评估，而这一评估可能会因竞争对手的不同而得出不同的结论。企业该如何提高移植的成功率呢？Nitin：-*些竞争要素比另外一些更具有移植力。髙科技、管理体系和品牌等在不同国家里更容易移植。例如，丰m和本m把他们的高科技带到了中国；而麦当劳把它的管理休系带到了中国；可口可乐把它的品牌带到了中国；戴尔在公司客户中有很高的知名度，这是它可以带到屮国来的,它还可以将其供应链

5、管理经验带到中国。企业必须强调可以提供的具有竞争优势的竞争要素。例如，可口可乐必须建立其品牌，因为殆牌在这一行业里很重要。同样,IBM必须专注于技术。另外值得一提的是，企业在各个国家或地区市场，可以选择不同的竞争耍素。最好的防御就是反击《商学院》：你的研究结果显示，即使与跨国公司相比，本土企业仍可有良好的资产凹报率。公司的业绩为公司所采用的战略有关，而国际化导向的战略会带來更好的业绩表现。这是否可以理解为，任何企业如果不想被“吃"掉的话,对全球化挑战奋起反击都应是上策Z选吧？Nitin:我们的研究的确发现,在相似的行业条件下，国际化导向的公司

6、将比仅限于国内市场的公司业绩更高。这种业绩更突出的原因包括:更大规模经济对以为新帀场提供服务;因市场多样化而有更丰富的学习机会;针对单一市场的对手展开特定进攻（如降价）的能力更强;并且有更稳定的收入和利润。《商学院》：可否介绍一下你的研究过程和结果？Nitin:我们的研究首先进行了两个假设，即Hla:对抗者的业绩表现比躲闪者好;Hlb:扩展者的业绩表现比防卫者好。在我对所冇收集的数据进行推理和计算后，得到了肯定的答案。我们研究的许多案例也证明这一结论，我们可以分别分析一下不同行业企业的战略。例如在—•些地区文化程度差界小的产业，如机电、汽车、

7、航空、电信等，竞争优势來口较高的标准化和规模经济程度，同样承载着较高的全球化压力，但这些行业的资产容易进行国际转移，企业可实施“反击”的策略,与跨国公司展开全球争夺。长女就是一个典型，利用在意大利设计公司的资源反击跨国公司在屮国的竞争。而屮集、TCL、联想等企业都走出国门,利用国际上的各种资源（如收购品牌和渠道）反击跨国公司的竞争。再比如，本來在□化等快速消费品的低端市场，国际竞争的压力并不太大，企业nJ以通过强化跨国公司无法跨国传移的资产优势，如渠道和品牌的文化内涵等,进行积极“防御"；通过集中资源保护口己的领地免受跨国巨人的入侵，例如雕牌

8、、非常可乐等;通过价值链上的创新提高竞争优势，例如蒙牛与伊利对和路雪的蚕食。但很显然,近儿年，跨国公司在这一象限进一步加大了竞争压力。最好的防御就是反击，如果本土企