企业跨国并购探析论文

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1、企业跨国并购探析论文、做好充分的并购前准备，制定明确的并购计划缺乏对海外市场的深入研究，是中国企业向海外拓展的一个普遍缺陷。TCL在并购阿尔卡特手机业务时，准备不够充分，问题研究得不够透彻，低估了整合国外业务的难度,并购后一度整合艰难，给TCL集团的经营造成了极大的压力。因此，在进入境外市场之前，企业应组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析，邀请国际问题专家、国际观察家帮助评估，或者邀请他们直接参与到事业进程之中，并应充分利用专业公司的经验做好尽职调查，对适合并购条件的企业要一一分析，看看他们究竟能够为我们的企业带来

2、什么，是新的产品、新的技术，还是市场渠道、融资渠道或品牌影响力？总而言之，并购对象的选择必须符合企业发展战略的总体要求，企业能够从中获取经济发展所需的资源、技术和完善的市场网络，产生符合企业要求的回报。上汽集团投资英国罗孚汽车就是一个成功的例子。2005年初，罗孚的经营情况不断恶化。于是，上汽聘请了国际知名咨询公司和会计师事务所，对罗孚的相关情况进行了进一步的调查，结果发现罗孚破产的可能及由之带来的风险远远超过已经了解到情况，随后，罗孚宣布破产，上汽避免了由于收购可能造成的巨额损失和难以摆脱的人事负担。一切准备就绪后，企业需要制定一个明确的

3、海外收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的事情，但明确的收购计划会降低失败的可能性。知己知彼，才能百战不殆。因此，一项全面的并购计划，是中国企业走出去之前的囊屮必备。二、注重整合，建立包容的企业文化不同国家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族习俗，不同企业有不同的企业文化，而企业文化差异造成的彼此间的摩擦和经营困难，会使一些长远的发展计划成为一纸空文。中西方在公司治理结构、企业文化等许多方面的差异，要远远大于西

4、方企业之间的差异，也远远大于中国与亚洲企业之间的差异，这些都对屮国企业海外并购提出了严峻的挑战，然而许多中国企业却不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，殊不知整合才是并购中最艰难的挑战。因此，小国企业要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡。三、重视国外法律环境，熟悉国外法律条文欧洲彩电业务亏损出现后，TCL的李东生管理层决定重组TTEo只是在这个重

5、组计划所需的4500万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用。在法国解雇一名员工需要付出高昂的安置费用，这给TCL在欧洲业务的重组带来极大的财政压力。TCL在没有认真了解东道国的法律条文的情况下，就实施了跨国购并计划，使得TCL背负沉重的负担。另外，目前世界上已经有60%的国家有反托拉斯法及管理机构，但是管理重点、标准及程序各不相同，经常使并购过程旷日持久，往往需要花费高额的法律和行政费用，增加了并购成本。中化国际曾经拟以5.6亿美元独资收购韩国仁川炼油公司，在签署了排他性的谅解备忘录中，中方以大局为重，没有意识到应该增加附加条

6、款，以便用法律手段限制对方再提价，结果该公司的最大债权人美国花旗银行在债权人会上提出要抬价至8.5亿美元，超出了中化集团的承受能力，最终导致了并购失败。首钢收购秘鲁铁矿，也是因为对当地的法律文化环境，特别是对当地的劳动法、工会法知之不深而交了昂贵的学费。因此，熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化，是屮国企业的必修课。四、选拔培养国际化企业家人才，打造留住人才的温联想因为国际人才的缺乏，董事长杨元庆也要亲自督导联想全球个人PC消费市场。TCL顽固的国际化堡垒、坎坷的国际化之路，让多少TCL英雄竞折腰

7、。人力资源是决定企业海外并购成败的关键因素之一，实施购并必须要有国际化视野和全球运营经验的国际化企业家人才，他们高超的国际化经营艺术使得他们统帅的跨国公司所向披靡，快速发展。而中国企业跨国并购中，缺少的就是既能读懂？共产党宣言？，又懂西方经济学，更能将中国传统文化精髓贯穿于整个企业管理中的有中国特色的世界级企业家。那么，现实中大量存在的国际化人才缺口，该如何补足呢？一方面，中国的并购人才可以在中国培养，并购人才是在经验教训的积累下形成的，是一种长期的社会经验所形成的一种并购的意识，所以，每个人都可能成为并购人才。另一方面，“本土化”也是一个

8、化解跨国经营人才不适应的重要手段。这方面海尔集团在美国的经验，为我们提供了可借鉴的成功经验。只要我们能够开拓企业人力资源的管理思路，建立合适的人才培训、考核、奖惩制度，在薪酬、职