[精品]浅谈企业绩效

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1、浅谈企业员工绩效赫新宇山西省交通职业技术学院，山西省,太原市,030000摘要：绩效管理作为人力资源管理的一个重要的基础性的工作，对于一个企业的发展十分重要。文章在分析了企业员工绩效与企业绩效的关系的研究现状及其研究的目的和意义的基础上，提出了目前企业员工绩效与企业绩效关系中存在的五个问题，并针对这些问题分别提出了相应的对策关键词：企业绩效;企业员工绩效;绩效管理;企业文化Englishtitle企业员工是企业构成的主耍因索，企业员工绩效是企业绩效的关键，也是促使企业绩效提高的必不可少的因素。但它们的关系不是想象中

2、的一方提高，另一方也会提高的关系。企业绩效的提高受多种因素的影响。企业员工绩效只是其小的一部分，因为员工之间是相互独立的个休，金业的整休方向由员工的努力方向之和决定。要使企业绩效提高，不仅仅要提高企业员工绩效，而且要使员工朝着企业的整体目标前进。一、企业员工绩效与企业绩效的关系现状绩效管理的思想来自贝尔实验室的舒哈特（shewhart）于20世纪30年代提出的品质持续改进循环圈，即众所周知的P-D-C-Ao实际上，绩效管理可被视为一种系统，在20世纪80年代后期和90年代早期界常突出。目前，绩效管理为管理者早已达成

3、共识——无论我们关心的是组织层次，个人层次，还是其间任何层次的业绩，都应对绩效进行管理。从管理的概念上看，绩效管理是传统的员工绩效考核的升华。二、金业员工绩效与金业绩效的关系存在的问题（一）把绩效考核当成绩效管理目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。两者Z间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段來使你公司、部门（

4、集体）及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、口常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。（二）缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。但是再好的战略述需要你和你公司员工共同努力去实现。然

5、而可惜的是，很多屮国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。（三）缺乏口常有效的绩效指导与反馈中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作口标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作屮，对于下级员工完成一项工作

6、任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿了到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；冇的领导则“凡事看结果，过程一概都不重耍”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。（四）个人冋报未能与绩效挂钩目前，很多企业都冇绩效奖金一说，但是几乎冇70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真止和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者卬象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真止发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没冇考虑个人绩效成

7、绩，很多国冇企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平吋绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。（五）实施中人员的问题管理系统的变革对人员的素质会捉岀新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是我在调查屮发现，屮国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一•定的差距，这种差距表现在以下几个方面：高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法

8、，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程屮不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而11自身的专业人员缺乏应有的培训，并11过分着眼于文档管理。三、企业员工绩效与企业