浅谈企业绩效管理

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1、企业绩效管理如何软着陆绩效管理在很多企业实施过程中遭遇了“难产”的尴尬局面。如何才能使绩效管理体系在企业顺利“着地”、协助企业实现战略目标是管理者最头疼的事情。目前人力资源领域普遍存在一种现象：很多企业在监理绩效管理系统方面可谓不遗余力，比如花高价钱聘请专业咨询机构协助其建立或优化内部绩效管理系统，结果很多企业远远没有达到预期的效果。于是很多管理者提出了质疑——绩效管理真的如宣传的那样有效吗？更有甚者干脆全盘否定和废除辛辛苦苦建立起来的绩效管理体系。因此，绩效管理在很多企业实施过程中遭遇了“难产”的尴尬局面。如何才能使绩效管理体系在企业顺利“着地

2、”，去协助企业实现战略目标是管理者最头疼的事情。管理不仅是一门系统的科学，还是一门过程的艺术，是计划、组织、沟通、激励、控制的有机结合。绩效管理除了要建立相应的系统，还需要在运行过程中体现管理的过程。建立绩效管理系统，仅仅是“胎儿成形”，而胎儿能否顺利降生就要看我们能否将过程的控制有效运用到绩效管理中，并如何将考核的结果转化为下一轮绩效管理的输入以求持续改进。这也是从“绩效考核”上升到“绩效管理”的过程。而现在很多企业还停留在“绩效考核”阶段。一般来讲，企业需要先通过组织战略确定关键成功因素，也就是以核心竞争力确定战略地图，并将关键业绩指标（KP

3、I）层层分解直到落到每个员工身上。然而在接下来的指标实施过程中，往往忽视了过程控制、持续的沟通和指导，从而让绩效管理流于形式，仅为“达成指标而指标”，不仅削弱员工工作的热情，同时使员工产生短期利益行为，甚至对企业产生不满，于是企业的绩效管理又退回到“绩效考核”的状态。国内的许多企业绩效管理没有做好，很多时候就是因为绩效管理过程中只有指标，而没有在实施过程中进行沟通、辅导、跟进。中国某个电信企业就是存在这样的现象。集团总部制定年初计划时确定集团客户开拓数量，并将该指标层层分解，通过省到市区，最后会落到每个客户经理头上。在指标实施的过程中，当地市场部

4、经理在月末考核客户经理的指标达成情况，对没有通过考核的客户经理，以绩效奖金（一般绩效奖金占他们工资的40—50％）扣发作为惩罚，希望通过绩效考核来促使指标的完成。刚上阵，客户经理们都是激情十足，全力以赴。因为他们没有得到上级的有效支持和辅导跟进，很快他们就遇到了一些麻烦：这个客户的要求苛刻，这个客户跟了很久一直拿不下来······眼看一个月都要过了大半，怎么办？于是，八仙过海，各显神通，为了保证拿到全额绩效奖金，有的客户经理通过免费赠送的形式增加集团客户的数量，有的通过拉关系将一些“小型企业”也算进来，更有甚者通过企业ERP系统进行造假。最后懂得

5、应变的客户经理完成了自己的指标，可是对于集团来说，市场真正拓展了多少呢？再往下推想，到一定时候，剩下来的客户经理必定都是应付指标的高手，这样，绩效管理系统由一种先进的管理工具变成了累赘。这种现象更是普遍存在国内一些大中型企业里面。直线经理们整天忙于日常业务、开会等一些职能型工作。根本无暇顾及下属的指标达成情况，等到接近绩效评估时，“无情”地冷对，结果。在抱怨绩效管理工具不好用的时候，是否企业领导者或是管理者意识到如果在实施绩效管理的过程中，进行适当的控制、沟通、激励、培训或是指导，结果就会大不一样！是不是对过程进行了有效的管理，绩效管理系统就在企

6、业管理过程中发挥应有的作用呢？当然不行！一个完整的系统，一个自身不断优化、发展的系统，必须是一个闭环系统，因此除了输入、输出外，还必须有一个反馈。而反馈环节的缺失也是目前绩效管理存在另一关键问题——绩效管理持续改进功能的旁落。目前，很多企业往往把绩效管理当作一个独立模块来推动，这样导致了绩效管理的另一个主要作用“企业绩效的持续改进”的功能没有发挥。绩效的考核完和员工奖金发放完毕后，今年的绩效管理就结束了？更重要的信息，比如那部分员工需要哪方面的培训，那些潜能员工需要发展，那些员工需要流动等信息给忽略了，因此也很难盘活整个人力资源管理系统。在咨询的

7、过程中发现，有些企业甚至把人力资源各个模块独立开来，招聘、培训、绩效、薪酬等职能都是分离的，各自为政。培训的做培训，绩效的做绩效，薪酬的做薪酬，各职能之间没有进行有机的结合。如培训职能，自制订年度培训计划的时候，往往通过“培训要求调查”来了解员工的培训需求，很多企业的做法是发表格和访谈来收集需求，很少会考虑结合员工绩效考核来制订员工的培训计划。成功企业的做法是通过绩效考核反馈的结果，结合员工在执行过程中反映的不足，与岗位对员工要求的差距（GAP）来制订员工的培训计划。人力资源“培训、评价、使用、待遇、发展”一体化机制没有建立起来，各个职能没有建立

8、必要性的联系，这必然导致绩效管理没有实现持续改进的目的。人力资源一体化机制的建立在绩效管理中是很关键的一步，但是它的作用有效发挥离不开所