第7章 组织结构

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1、第7讲组织结构学习内容1.组织工作的性质和过程2.正式组织与非正式组织3.职务设计4.管理幅度与组织层次5部门划分6项目结构和矩阵结构Version:200627.1组织工作的性质和过程组织工作：根据组织的目标和要完成的任务，明确组织成员的职务及其相互关系的过程。组织结构：决定组织成员如何运用资源达到组织目标的任务和报告关系的正式系统。组织工作的效能：如果能够促使组织成员在达到目标的过程中做出贡献，该组织结构就是有效能的。组织工作的效率：如果能够促使组织成员用最小的失误或资源完成任务或目标，则该组织结构就是有效率的。Version:200631.任务分析

2、2.职务设计3.分层/分组5.协调配合4.授予职权6.配备人员组织工作的过程7.1组织工作的性质和过程Version:200647.2正式组织与非正式组织正式组织：组织中有意形成的角色职务结构。正式组织中的成员都有法定的职位与权责，依据法定规章行事，都要经过合法程序进入或退出组织。非正式组织：组织中不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。非正式组织的积极作用：1.满足人们的社会心理需求；2.建立和维持良好的人际关系；3.提高效率。非正式组织的消极作用：1.限制产量；2.传播谣言；3.抵制变革。Version:

3、200657.3职务设计职务：为个人担任的任务而设计的职位或岗位。职务设计：将任务、职责和责任组合成一件完整工作的方法。职务广度：一项职务所包含的任务的数量。职务深度：一项职务中所包含的决策权的大小。职务专业化：限制职务的任务数目和任务的变化。职务轮换：改变职务。职务扩大化：增加职务所包含的任务的数量。职务丰富化：增加职务的控制权。Version:20066Ⅲ保安计算机程序员Ⅳ人事经理研发科学家Ⅰ自动生产线的工人快餐店的服务员Ⅱ勤杂工流动售货员深度低深度高广度低广度高7.3职务设计职务的广度和深度设计Version:20067职务广度职务深度大小窄宽职务

4、扩大化职务丰富化职务简化7.3职务设计职务专业化职务设计Version:200687.4管理幅度与组织层次管理幅度：一个管理者能够直接管辖的人员数目。管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。管理层次：组织中的一级管理机构。法约尔的组织成长理论；格兰丘纳斯的分析。管理幅度的影响因素：1.工作能力；2.工作内容与性质；3.工作条件；4.工作环境。组织规模、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比。组织设计：扁平结构与陡峭结构。Version:20069下属人数上下级关系数直接个人关系直接群体关系交叉关系关系总和1112222633

5、9618442812445575201006618630222774414249088101656108099229572237610105110905210格兰丘纳斯的分析7.4管理幅度与组织层次Version:20061031512342677.4管理幅度与组织层次扁平结构与陡峭结构Version:2006117.4管理幅度与组织层次组织结构设计的趋势之一是取消不必要的层次，使组织趋于扁平化。组织层次多的弊端：1.管理费用增加；2.沟通复杂化；3.计划与控制工作复杂化；4.对环境变化的反应速度减慢。减少管理层次的好处：1.需要更少的管理人员；2.官僚

6、主义的减少；3.能够国家迅速地决策；4.鼓励革新；5.使管理者与顾客的接触更加频繁和容易；6.使员工能够胜任更多方面的工作。扁平化＝管理层削减＝缩短指挥链＝扩大管理幅度Version:2006127.5部门划分部门划分/部门化：将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。部门划分方法：1.职能部门化；2.工艺/流程部门化；3.产品部门化；4.顾客/市场部门化；5.地区部门化。组织设计：职能结构与分部结构。职能结构的特点：1.部门之间实行专业分工；2.部门之间的关联性强；3.管理者的职业化倾向。分部结构的特点：1.部门之间实行自给自足；2.部门之间的关联性弱；

7、3.管理者的多面手倾向。Version:200613原则过程导向目的导向1.业务差异化无差异差异较大2.对效率或反应的要求效率优先反应优先3.任务的性质例行业务新颖业务4.外部环境的性质不确定程度低不确定程度高部门划分方法的选择7.5部门划分Version:2006147.6项目结构和矩阵结构项目结构与职能结构的区别：1.职能结构依赖专家的专业技能解决专业问题；项目结构利用专家的技能解决新颖问题。2.专家在职能结构下是独自解决问题；在项目结构下是集体解决问题。项目结构与分部结构的区别：1.分部结构和项目结构同样专注于特定目标，但后者更加专注创新。2.分部

8、结构和项目结构同样能对环境变化做出快速反应，但后者的弹性更大。Version:2