组织行为学第16章组织结构的基础

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1、第16章组织结构的基础16.1什么是组织结构16.2一般组织设计16.3组织设计的一些新方案16.4为什么组织结构存在差异16.5组织设计与员工行为16.1什么是组织结构组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。管理者设计组织解构时，必须考虑6个关键因素：工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化组织结构设计需要考虑的六个关键问题关键问题由谁回答1、把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？工作专门2、对工作单元进行合并组合的基础是什么？部门化3、员工个人和群体向谁汇报工作？命令链4、一名管理者可以有效指导多少员工？控制跨度5、

2、决策权应该放在哪一级？集权与分权6、规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？正规化一、工作专门化工作专门化或劳动分工，描述組織如何切割工作。分工把整個工作切割成許多小步驟，每個步驟則由不同的人來完成。個別員工只須負責特定的步驟，而非整個工作。工作专门化的发展1、20世纪初，福特公司通过把工作分解成细小的标准化任务，使工人能够重复进行同一种操作，利用技能水平相对有限的员工。2、20世纪40年代，工业化国家中，大多数生产领域都利用高度的工作专门化来完成工作。专门化有很多优点：工作简单化、使工人掌握专业化技能、工作高度专业化。3、20世纪50年代，管理者

3、把工作专门化看做是提高生产率的不竭之源。4、20世纪60年代，极端工作专门化弊端显现：工作单调化、阻碍内部人员流动、助长组织内部冲突。5、今天，大多数管理者并不认为工作专门化已经过时，但也不再认为它是提高生产率的不竭之源。二、部门化1、职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图2

4、、产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。优点：①专业化经营、效率高；各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献；③对培养多面手提供很好条件。主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②部门的本位主义：各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理

5、办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理产品部门化组织结构图3、地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：①机构重叠，难以控制；②管理成本上升；总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部地域部门化组织结构图4、流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部

6、门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。优点：①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理，对市场变化能快速反应；④简化了培训。缺点：①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部流程部门化组织结构图5、顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用

7、。优点：①更好地发挥企业的核心专长第一位；②更贴近市场，更好地满足顾客的需要；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。缺点：①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。市场部经理批发商部零售商部法人团体部顾客部门化组织结构图三、命令链命令链是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。1、职权：是指在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并且人们预计这种命令会被遵从和执行。2、统一指挥：有助于保持职权链条的连续性和不受损坏。下属应该由一名主管而且是唯一一名主

8、管直接负责。四、控制跨度控制跨度，是指一个主管可以有效指挥多少下属