挑战流程管理_(定稿)

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1、挑战流程管理难在转变观念如何规范地实施企业流程管理，并保证其实施的有效性，是此案例凸现的核心问题，也是目前制约大多数制造类企业发展的最大瓶颈。流程管理是一种观念的转变业务流程项目的实施周期分为识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程再造（BPR）等4个阶段。与此相对应，流程管理应该是一个动态调整的完整体系。流程设计是整个流程管理屮最基础的阶段，也是最容易的一部分。事实表明，绝大部分流程管理失败在设计落实的低效率上。本案例的问题同样在于流程的执行和优化。实质上，严格区分每个过程没有多大意义，因为这四个过程是一个循环往复、螺旋上升的整体。案例小7>

2、xBstyle='color:white;background-color:#886800,>A企业将流程管理这一整体割裂开来了，简单地认为流程管理就是方案设计。遗憾的是，这种看法也代表了目前大多数企业管理层的看法。在这种看法的支撑下，一旦企业受到挫折，困惑、恐慌及大而积的无序状况就会随之岀现。rti此产生流程管理仅仅是“管理吋尚”的恶称，就不足为奇To问题的原因不在于流程管理木身。就实质而言，流程管理主要是一种思维方式的转变，意在打破组织边界，把多层次的纵向传递模式传变为一种层级简洁的扁平式组织结构。原因恰恰在于，我们自（2对这一方案的执行没有深刻

3、认识，没有对这一方案与实际的契合方面进行纵深挖掘和创新。同时，我们自己没冇从思维深处彻底剔除“从盲目追寻管理创新出发，而不是从实际情况岀发”的观念，仅仅为创新而创新，不赋予管理创新以足够的耐心和诚意，这足已扼杀管理过程中迸现的任何灵感。不同于其它的渐进式改进项目，流程管理是为了打破陈旧的管理手段，避免严重的资源浪费，克服流程的官僚主义，需耍从头设计一切。其困难不仅是要面对激烈变化的外部商业坏境，还要顾及到内部既得利益团体对创新的木能抵制。正是以上原因，在很多时候，我们的流程管理仅仅是形式化的。作为一个花瓶摆设，它不触及痛痒，造成内部运行与制度的完全脱

4、节。其根木是没有把流程管理作为一种理念，缺乏认真推行的勇气和魄力；更遗憾的是，许多企业的管理层，根本就没冇迈出第一步，而仍把认知停留在“无制度、无序、无理智”的原始状态。因此，当前我们更需要的是管理流程的塑造，还谈不上流程的再造。流程管理是一个周而复始的过程一个理想的流程有三个特点：快捷、规范、低成木。它实现了企业各管理要素的有效整合，形成强有力的工作流，具有自动调节和约朿作用，提高了企业的整体效率和质量，从而迅速提高执行力。它是一个高速运转的管理机器，维护着企业健康、有序地运转。任何管理变革的倡议，实际上都是对人类活动本质的哲学陈述。具成功与否，主

5、耍取决于这种陈述的严密性、深度以及见识的高低。这是在理论层面上的含义。具体到实践层面，一项管理制度的完善是周而复始的过程，是一个实践与理论不断良性互动的提升过程。我们不能脱离实际，片面谈论或否定一项管理制度。我们需要公平、理智地对待我们的企业，对待我们的管理选择。流程管理理念暗含了一种有力的思想。一家企业并不仅是一台普通机器，它更像一个复杂的计算机系统，一种人造生命的整合形式。此种生命是靠数以千计的、由网络连接在一起的大脑来运转的。在这种情况下，一个流程设计就是一个运算法则，计算机就是公司，运作程序就是商业流程，操作系统就是组织的文化。企业自己进行或

6、者通过专业机构辅助实施的流程管理，实际上就是进行一系列的程序编制。但是，诚如哈默认为的那样：“现实生活中的部件更加复杂,也更加微妙。它们还不能被顺畅地口动化。”我们当然不能随心所欲地实施流程管理。何况，每个企业口身具有极大的复杂性和不同特点。流程管理应该是重复性的，执行者应该在实践中不断审视并排除掉问题。这才是我们对待流程管理执行和创新的正确做法。案例屮的做法正是缺失了这一点，也是致命的一点。不去从实践中找寻问题的解决方案，而只是做一些表面的文字功夫，尽管“好不容易把流程的成果保存下来了”。但这种保存是虚的，是没有任何实质意义的，其最终结果也是可想而

7、知的。两个层而的努力流程型管理的核心有两个方面，规范是保障，有效实施是关键。借助于专业机构开展流程管理项目的方法，虽然在契合实际以及后续维护方面存在诸多问题，但可以保证体制的专业化和规范化。持续改进的、规范的流程体系的建立是项口切入点，管理配套体系是项廿运作的辅助，IT运用是项目优化和创新的手段。三者相互促进，缺一不可，共同构成规范化的流程管理休系。实现理想的流程管理，需要在两个层面上进行努力。首先是管理层面，包括企业组织结构、管理机制、文化理念等方而的创新，这是在管理层而上对企业实行的根木性改造。其次是技术层面的突破，即通过信息化技术更新管理模式。

8、清华同方通过与口身实践的紧密结合，在流程管理方面实施了“五横”的管理体系。即在管理层面，将管理分为经营管理、