深度营销模式对管理与流程的挑战

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1、深度营销需要营销组织转型上下同步管理流程相应变更深度营销带來的转型往往是來自上下两个方而、互相推动的：营销组织的转型压力來自于一线，血管理模式的转型压力则来口于公司总部。市场环境的变化和竞争的格局的变化耍求许多公司必须进行深度营销來开拓市场，市场的开拓则需要i线营销组织转型：随着营销组织的转型，公司的管理模式面临着压力，势必产生公司总部管理的转型，公司总部管理模式的转型则进一步强制-•线营销组织的管理转型、最终相应带动基层业务工作流程的转型。一元化组织向多层化的演变口前，人部分公司的基层营销组织是这样的：在一个省会城市设立办事处，或分公司；在地级市已经没有“组织”了，只右一个业务员

2、在全权负责,业务员的工作地有两个:业务对象处（如超市）、业务合作伙伴处（如经销商）。这种基本上处于“跑单帮”的、远离组织的业务形式，随着深度营销的开展，必将逐渐被贴近市场、反应迅速、专业分工与整体协调的基层组织所代替。基层组织的增设成为必然,因为深度营销意味着作业流水线的延长和工作重心的转移。以往那种“一个人跑一个地区、七八杆枪打一个省”的慕层营销组织己经满足不了深度营销工作的需要。销售一线组织将随着深度营销的发展，逐渐山简单的一级组织向复杂的多层级纽织演变。例如：以前的单一纽.织是省会城市设办事处，今后逐渐演变成为：省会的办事处■地级市的联络处，其至是：省会的办事处■地级市的办事

3、处■县级市的联络处（站）。并以此为基础，逐渐走向“专业人做专业事、系统协调、分工配合”。深度营销的要义有两个：一是把销售网络进一步延伸到县城、乡镇；二是直接将市场推广工作下沉到最基层，更加紧贴于销售网络和日标顾客。因此，基层组织的建设从三个方而综合考虑：基层组织设置到哪一个级别的市场？根据深度营销的“深度”来评估，是把营销工作开展到广大的农村市场，直到乡镇？还是基本上满足于县城？这种地域上的深入往往带來工作的复杂性和艰巨性，企业应当把握其中的分寸。有两个和反的案例可以给我们带來思考。叭I可兀以直营控制市场而名扬营销界,2000年前后，为了抢占县城及乡镇市场，在浙江一省就设立了30个

4、县级销售分公司以便于进行深度营销，但是短短数年后，大部分县级分公司被撤销，其根木原因是：在许多市场规模不人的县级城市和乡镇进行深度营销，投入和产出远远不成比例。权衡其中的利弊得失灰，对口町乐乂不得不将许多县级山场的销售交给当地经销商，当年深入县级市场的营销举措成了反面“教材”。但数年前，顶新（康师傅）集团的“通路精耕”，宜接将营销组织下沉到县级城市，并提出消灭大户（经销商年度销售额超500刀元的区域必须进一步分割）口号，却成为快速消费品公司营销组织深入基层并最终牢牢掌控通路和市场的成功典范之一。基层组织设置什么样的功能？这需要根据公司总部的工作安排和要求。有的要求基层大量地开展推广

5、、促销等工作，还有的要具有釆购、运输功能等。一般而言，基层组织往往更重要的是服务性和推广性的工作，例如设置推广专员、促销督导、统计员等。基层纽•织的管理经济性。基层组织的增加势必带來管理上的难度，带來管理成本和经营成本的提高，因此要考虑基层组织设置的必要性，应当本着节约、规范、必要的精神来考虑基层组织的设置。总Z,—个销售型的基层组织设立应当具备这样的基本条件：产品确实适合于进一步的区域开拓并冃具备较大的市场空间；产品己经有相应的配送客户（经销商或分销商），能配送到口标市场；有较多的营销工作，工作强度和内容需要以组织的形式才能满足。公司已经具备相应的管理能力，能较好地实现对棊层的管

6、理和控制。公司总部对一线营销组织的管理转型基层营销组织的变化将带來管理机制的转型。这里涉及到两个层面的转型：一是公司总部对•线营销组织的管理转型，二是一线营销组织的自身管理转型。当一线的营销组织还处于一元化的简单状况时，公司总部对基层的管理往往是紧密的，集权的，这是山于基层的销售范围与工作内容都普遍较小，公司具备直接掌控基础组织的管理能力。它表现在权限的集中度上，基层组织往往不具备较多、较大的决策权力，’市核、批准的权力经常集中在公司总部的职能部门；基层组织也是按照职能部门的指示、安排、要求、以及配置的资源来组织、执行工作。这种紧密集权型的管理能鮫好地解决基层的决策风险、防止执行偏

7、误等现象。但随着基层营销的延仲、组织的增设，加Z复杂多变的营销环境，紧密型的管理所产牛的弊端口益凸现：对市场的灵敏度缺乏、决策时间长、反馈环节多、程序繁朵等。在约束、授权、协调机制的改进条件卜，总部与一线营销组织的关系应当越來越趋向于以卜的结果:对总部而言，要求权力的集约化和管理权属的规范化。对一线营销组织而言，要求执行的程序化和结果的“问责制J控制权力的“集约化”，公司对于基层营销组织主耍是关键点的掌控，这些关键点是：客户的开发与取消、各级经理的任免与培训、重大促销