项目经理与项目组织(2011)

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1、表1项目管理发展阶段及特点发展阶段特 点应用领域20世纪60年代以前关注工期和项目的成本，提倡做什么事情都要有计划主要应用于航空航天领域20世纪60年代中期到80年代出现了大量优化技术的应用应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。20世纪80年代中期到90年代突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。制造业、信息产业，IT行业等20世纪90年代后半阶段项目管理在一些非传统的项目环境下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用。应用于各个领域第二章项目经理项目经理项目经理选择项目经理行为准则如何培养合格的项目经理第一节

2、、项目经理一、项目经理的角色与职责1、项目团队的领导者和决策人2、项目的计划者和分析师3、项目的组织者与合作者4、控制者与评价者5、项目利益协调人和促进者项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与相关利益主体的关系相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受到项目成败影响的个人或组织。业主的项目经理供应商的项目经理承包商的项目经理分包商的项目经理项目相关利益主体的项目经理利益相关利益主体的项目经理二、项目经理的特点项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。在承担的责任

3、方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。在解决问题方面，应具备系统、综合的能力一个重新设计航空器机翼的８人研发项目的项目经理项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理三、项目经理的技能要求挑战!技术专家角色的转变项目经理80%技术问题20%人际关系及管理20%技术问题80%人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？四、项目经理的职位权利来源强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历、人品、感情）五、项目经理的

4、作用1、领导作用2、沟通作用3、组织作用4、计划作用5、控制作用6、协调作用六、项目经理选择（一）项目经理的重要特征受到良好的教育；善于倾听、沟通；善于教练、激励；善于发掘他人的专长，作一个促进者；有亲和力；信任他人，同时也赢得信任；丰富的行业知识和经验；要有激情。（二）项目经理的能力要求总体把握项目目标的能力全局观项目各个目标的平衡项目相关各方的期望的平衡获得项目资源的能力＋资源整合的能力组织和建设项目团队的能力应对危机和解决冲突的能力谈判和沟通能力领导和管理能力行业和技术的概念能力补充资料：项目经理行为准则（一）在与投资者、客户和管理层的交互中维护正确

5、的项目计划当项目出现自己无法解决的问题时，最晚在两天内将问题提交给高层以寻求解决方案。责任和权力并重在整个项目中推行好的项目管理实践需要时不要犹豫，向各方寻求帮助将任务分配给最适合的人迅速做出决定，绝不优柔寡断向项目成员阐明责任，提高承诺的有效性每天集中精力解决优先级最高的三个问题项目经理行为准则（二）提问并寻求当前假设下所隐含的信息考虑新的可能性并在合适时进行改变时刻在团队中、管理层面前保持冷静，只有经过深思熟虑后才做出决定随时向管理层通报项目进展，但一定要保持自己在项目上的权威建立积极的冲突解决方法和过程解决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据随时

6、让团队了解项目现状以及相关信息不但关注细节，也要注意全局建立预警机制项目经理与团队举办一次演出：有始有终需要一个团队：目标一致，各尽所长，协同工作奉献给观众乐理知识：统一的沟通语言，默契合作的基础乐谱：协调各方的项目计划乐手：各有专长的项目组成员指挥：项目经理领导和组织指挥棒：项目管理的方法和技巧第二节项目团队一、项目团队的定义项目团队是由一组个体成员，为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。其根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务，而共同努力、协调一致和科学高效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目

7、完成或者中止，项目团队的使命即告完成或终止，随之项目团队即告解散。二、项目团队的特性项目团队的目的性项目团队的临时性项目团队的团队性项目团队成员的双重领导特性项目团队具有渐进性和灵活性三、项目团队的组建（一）项目团队组建的原则目的性原则管理跨度和层次性原则精干高效原则职能匹配原则三、项目团队的组建（二）项目团队组建的程序1、项目成员的培训2、项目成员的激励3、团队建设1）优秀的项目管理成员3EEthic,敬业Ensemble,整体观念Education,不断成长3CCorporation,精诚协作Communication,信息共享Commitment,认真

8、负责2）团队发展阶段任何项目团队的建设和发展都需要经