阿伦敦案例分析（精品）

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1、阿伦敦物资公司案例分析分析目标：找岀阿伦敦物资公司经营收入下滑的原因并捉岀缓解经营收入下滑得方法。纵观整个案例，阿伦敦物资公司主要面对的是EPD的销量与经营收入不断下滑的问题，从文中给出的资料可以看到，从1990年后销售额下滑，1989年后的经营收入更是下滑得厉害，1992年的经营收入连1989年的一半都没有，获得经营收入是一个公司运营的主要目的，销量和经营收入的下滑将引起公司内部和外部的一系列的问题。而经营收入下滑的问题乂体现在在案例中不同方面的问题上。首先，阿伦敦物资是生产电子零部件的公司，但其市场在80年代后期发生了转换，80年代么而，阿伦敦为政府生产

2、严格标准的零部件，因为美国太空计划和军队设施屮的导弹防御系统都需要大量高品质的电子零部件，而阿伦敦在这方面的科技实力正好使其能够为这个市场提供优质产品，所以只要生产质量上乘的产甜出来并不担心销量。但在80年代后，军用市场萎缩，EPD开始把精力转向民用市场。个人电脑的普及，电信市场的扩张，以及其他消费类电子产品的热销，都为其带來了新的商机。但是随着市场的不断成熟，电了市场的竞争愈演愈烈，顾客对价格越来越敏感，并且产品的质量和服务也同样重要，在此基础上，阿伦敦物资公司得面对一个问题：即质量与销量之间产生的矛盾问题，交付期短的制造商受到偏爱，这样便能收到大量订单，

3、但想提高产品的质量就必然要延长交货时间，在生产过程中还必须使用更加严格的质量标准，所以在此环境下再加上市场上的激烈竞争，想提高销量会降低利润，想增加收入就得降低销量，还耍研发新产品投入市场来吸引消费者，所以大多数的零部件制造商预测未来的总体市场还会不断萎缩。此外，EPD在送货和服务方面的声誉有所下降，缺货量也很大。其次，是公司内部组织的问题。由于业务衰退，员工士气低落，一些员工认为口己努力工作却得不到提成，团队间似乎存在着不可调和的矛盾，人与人Z间更是缺乏基本的信心和信任，组织内部无法做到齐心协力，合作的缺失甚至影响到了新产品的开发能力。这个问题也与公司的组

4、织结构问题联系在一起。从案例给出的资料图来看，阿伦敦公司的屯子分部以副总裁兼总经理唐罗杰斯为领导，卜•辖六个部门，主要的4个部门是制造部门，市场部门，销售部门,产品开发部门，每个部门又各冇其领导者。阿伦敦的组织结构在很大程度上反映岀技术与发展之间的紧密关系。但在此情况下，公司内部信息流通不顺，经理在开会前还需要向技术人员询问产品情况，另外，从案例屮反映出来的问题是公司各职能部门之间矛盾加剧，相互批判，协调分工合作遭到破坏，从材料中可以看到，制造部门觉得销售部门只考虑销量，没有考虑毛利率。他们埋怨销售部门总是接低价的订单，不努力争取好价位。换句话说，制造部门遭

5、受的损失是由销售部门流失利润所造成的，而销售人员却没有受到应有的处罚。制造部门对产品开发部门同样感到不满，认为他们开发的很多产品并不适合生产线作业。市场部门认为产品开发部门不能满足市场部门的需求。产品开发的先后次序存在问题，而且经常无法按时完成项口。市场部门对制造部门的不合作和推卸责任感到愤怒。他们认为制造部门过丁保守，不愿意冒风险。销售和市场职能的关系也在进一步恶化。从案例屮各职能部门的相互抱怨来看，公司各职能部门之间矛盾加剧主要是齐个部门人员的关注点并不一样,制造部门主要关注交货时间，缺货量与毛利率,销售人员以销量为评估标准，而市场部门则是关注如何开拓市

6、场和预测未来，产品开发部门的目标当然是在时间和资金的充裕下开发出新产品，这些关注点之间如果处理不好就会产生矛盾，开发部门需要吋间开发产品，而制造部门又催得过,希望早口投入生产这种问题是肯定会出现的，当各个职能部门之间的矛盾不能得到很好的解决时，就会在公司产品开发经营中产生问题，就像案例材料中给出针对电脑市场的新产品W-1201电容的事例。这个W-1201项目被终止又重新启动过好儿次，因为各个部门在不同时期对它有着不同的认识。一开始，市场部门认为W-1201显然是个商机，而且产品开发部门也认为它在技术上可行。但是销售部门认为它制造成本过高，缺乏竞争力。随着关于

7、缩减成本讨论的进一步展开，市场部门改变了对其市场潜力的看法，产品开发部门也认为它在技术上存在不足。±丁•每个职能部门都独自判断该项目的可行性，项目的状态从来就没冇明确过。冇一次，制造部门和市场部门认为这个产品不可行，已经放弃了该项目，可销售人员因为不知道这一情况，依然在接样品订单。这种情况的发生会严重影响公司的效益。当然，公司的主要领导者的领导方式也存在缺陷。1990年以前，乔・贝内特(JoeBennett)是EPD的领导者，他注重激发EPD的扩张愿望和实验精神，乔是一位权威型领导,虽然大部分人都认为他的管理风格是指令型的，但他实际上非常热衷于组织行为学及其

8、在管理中的应用。唐罗杰斯走马上任后的领导方式更偏向于