【精品】丰田管理借鉴

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劲艮公司UC・.LTO.丰田生产方式之管理借鉴吴用成2007年10月目的＞系统了解丰田生产方式（体系、思想、方法）＞ 公司管理如何借鉴丰田生产方式内容＞丰田生产方式及其发展历程＞丰田生产方式体系及其内容＞丰田生产方式的管理思想和管理方式＞丰田生产方式的管理借鉴＞我们如何学习丰田生产方式 第一部分丰田生产方式及其发展历程 丰田公司的经营管理A丰田经营管理思想/保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化;/在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。A丰田发展战略/不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，不匆匆进入某一市场;/稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力再当机立丁地进入海外市场 丰田生产方式丰田生产方式(TPS)ToyotaProductionSystem为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。TPS特性A是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系;A是丰田公司通用的制造方法，彻底地实行JIT和自働化。TPS基本思想》通过生产的整体化，追求产品制造的合理性;A使现场充满活力；A品质至上；A推进降低成本，彻底杜绝浪费。 丰田发展历程A1918年1月,>1933年9月,>1935年8月,>1937年8月,>1947年1月,丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。第一辆AI型号汽车研制成功，同年10年确立公司的基本信条丰田汽车公司成立。第一辆小型轿车的样车终于试制成功A1949年，在台湾成立HOTAI汽车公司，开始海外扩张。A1950年4月，丰田汽车销售公司成立。A1957年8月，第一辆日本（丰田）制造汽车销往美国，在美国成立分公司。>1960s1970年代，丰田立足于本土，进行全球扩张。A1972年在美国设立设计研究中心，1975年6月，在美国设立技术中心。A1984年12月，与通用汽车的合资公司新联合汽车制造公司，在美国开始运转。A990年5月，丰田设计中心开始运转。A1996年10月，在美国建立丰田北美汽车制造公司。A90年代初，年产汽车500万辆，击败福特汽车公司，名列世界第二。A2005年，丰田公司利润超过美国三大巨头之和A2007年上半年，丰田汽车的全球销量约为471•6万辆，超过通用467.4万辆,居全球之首。丰田发展经历的两大事件1949年4月，丰田爆发了工会组织的罢工。 1973—1975年全球石油危机。 TPS发展历程一从TPS到TOTAL-TPS的发展2007thTOTAL-TPS1980th1950th初期TPS•通过改善(Kaizen)提高品质、生产效率•以降低工时为主的改善•自上而下的方式TPS的基本(2个支柱)①•JIT(JustinTime)②•自働化(Jidouka)Profit利润、利益▲•向全部门、全业务展开•自主研究会•现场的活性化 TPS发展历程一从前的TPS与现在的TPS的比较内容r□从前的TPSTOTAL•TPS改善活动改善成果改善团队管理方式特定的现场、模范工序人员、库存的削减TPS担当仅为制造部门TOPDOWN工厂全体f公司所有部门提高现场的活性化公司内所有部门都参与自主研究方式、全员参加5:推进方式发火、惩罚是原则，上级和员工相互不信任以上级针对成果进行评价表扬为原则教育现场教育不够充分导入技能认定制度现场的对应活动的推广对改善活动（劳动强化）不予合作仅限于制造相关部门通过改善感受到工作价值推广到生产准备、设计等上流部门 口历史之源＞丰田佐吉:降低不良品比例（发明大王.疯子佐吉）/“赋予设备以类似人有“智能‘”的思路一自働化思想起源;/一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式,形成了今天丰田的生产思想的根基。＞喜一郎：生产国产车减少浪费（百分百名副其实的工程师）"他完全掌握了福特的传送带思想，并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。/提出在装配生产线实现，在必要的时候，提供必要数量的必要零件。是JIT奠基人。/培育了丰田重要管理方式一“现地现物”即在现场解决现志中的问题A大野耐一：把超市开进车间（一个彻头彻尾的现场主义者）市场之源“提出准时生产的全新观念——在必需的时候，仅按所必需的数量，生产所必需的物品；/在生产现场形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系，是JIT实践者/提出“每条线都成为前一条线的顾客，每条线又都作为后一条线的超市”。/给机械设备赋予“类似人的智能”来提高效率、化”掘出工＞名1•生产过剩的浪辟田生2•停工的浪费；3•搬运的浪费；4•加工过程本身的浪费；5•库存的浪费；6•动作的浪费；7•制造不良的浪费。欧美汽车的压力日本汽车消费市场（消费水平低、挑剔且追求完美）所迫;以"多品种、小批量”的方式满足个性化、多元化的需求。售价=成本+利润成本主义保证质量，确立了“自働产过程七种浪费”和经典的为完整框架的最大的功臣。孑为什么”弋齐式创始人问：机器为什么停了？答：机器超负荷，保险丝断了。问：为什么会超负荷？答：因为轴承润滑不充分。问：为什么没有充分润滑呢？答：因为润滑油泵供油不足。问：为什么会供油不足？答：因为油泵磨损已经晃动了。问：为什么会磨损了呢？答：因为没有加过滤器，进去了粉屑C售价一成本=利润非成本主义 □人文之源》和魂洋才一本土文化.东方文化.西方文化;A正面的日本民族精神一/民族自尊、精诚效忠/集体主义、克制律已/勤奋进取=^＞“产业报国”的“丰田纲IA籌2以恒的“QC小组活动”、提案制度(A“持续改善”一TPS不竭的动力/和亲一致“尊重人性”为核心的人性化管理＞德川家康传统——"三河地区朴实刚健.不屈不挠.对集体赤胆忠心.干事业坚定不移口欧美的影响＞日本民族的模仿性;＞亨利•福特功不可没传送带传送需要组装的车辆、零部件和原材料的完整供应体制德鲁克经营管理理论;＞继承并深化了泰勒科学管理方式——“作业标准”＞IE理论在TPS得到有机结合与创新；接受质量管理专家戴明.朱兰的建议，开始了高质量的生产;1965年获得“戴明奖” 丰田生产方式与丰田管理方式一从TPS到TMS(TMS:ToyotaManagementSystem)StructureofTMS①丰田公司整体经营体系就是TMSDesign技术力耳§Engineering牛产方式概念I新产品硏詁ProductConcept/I销售、售肩、投诉处亚Sales,ServiceandCRM②仅靠TPS进行品质・成本•新产品开发销售等的高效化，实行先进的公司经营模式，其效果是有限的。/ProductionConcept▲rkLTMSL—TDSTotalTPS③在全公司范围内彻底地开展商品开发・提高品质・减少成本等活动Production、Design牛产方式也计AllMarketing^^sing|TSSj、.^SalesCdRceptI11销F方法赢bProductionTPSI制造方式的改李销售计划 TMS的支援体系・将新产品开发・生产准备・现场运营・品质保障贯穿起来进行指导项目(Model)活动内容(Activity)丰田的原则(TMCPrinciple)支援组织、公司(SupportOrganization)・TMS・・协作管理(CooperateManagement)•TOC：TotalOualitv•TOM：TotalOualitv•SQC：StatisticalQi可视化：QVSystem(Visualization)零次品：QANetwork(ZeroDefect)迅速对应(QuickeningCompany)ControlManaaementjalityControl丰田工程技术股份公司(ToyotaEngineeringCo.)丰田营销股份公司(ToyotaMarketingCo.)TDS•与商品•产品的开发相关(Product&Processdevelopment)TotalTPS•与品质•成本•生产生产技术•物流相关(Quality・Cost・Product!onProductionengineeringandLogistics)TMSS•与销售•市场相关(Marketing&Sales) 第二部分TPS管理体系及其内容 现金流经营二高速周转经营二价值的周转经营 盘点资产周转率提高，C/F（现金流）不断增加从经营角度认识TPS总资本周转次数提高0.1,就相当于将销售额的15%转换泡现金理想目标（一般情况下以8.4%计算）K例如》如销售额为2000万，就相当于将200万的物资转换为现金总资本周转次数提高,可以产生超过盘庐资产周转次数更多的现金L流动资产+固定资产L仅以流动资产为对象＞实现10%成本降低，相当于将销售即提高2倍L理想目标（一般情况下以1.8倍计算）L现金收支基于以上，提高资本（总资产及盘点资产）的周转次数，可以提高投资效率（附加值额/有形固定资产额）和总资本投资效率（附加值额/总资产额），最终提高总资本收益率这就是丰田生产方式的经营本质，盈利方式! 改善活动 第三部分TPS的管理思想和管理方式・、TPS的管理思想:、TPS生产现场的日常管理三、TPS的管理方式 •、TPS的管理思想(1)——提高效率、消除浪费提高资本的周转次数，就能提高投资效率和总资本投资效率，最终提高总资本收益率＞总资本周转次数提高o.i,就相当于将销售额的10%转换为现金＞总资本周转次数提高，可以产生超过盘点资产周转次数更多的现金＞实现10%成本降低，相当于将销售额提高2倍口彻底消除浪费丰田生产方式的经营本质，盈利方式! 1:平S对成本的认识（从降低到改善）I管理创邊价值t产生C/F的发动机 管理技术对整体优化的追求 多余的支岀（通常指制造成本）透视浪费的内在本质浪费的种类易于用眼确认难以判断的浪费运营成本①生产过剩的浪费⑦库存的浪费③空手等待的浪费⑥动作的浪费④搬运的浪费⑤加工本身存在的浪费②不良和返工的浪费人点扫除寻找的浪费故障的浪费设备△OO△ 3：TPS首先强调排除“生产过剩的浪费”和“库存的浪费”掩盖了大量问题!水面（库存量）库弔金额的22—25%►库存关系到管理工时/现场力（现状）（多余的支出）r匕管理工时是看不风的浪多面性设备工序能力不平衡物品的•流动方式布局的衡制不健全厂配置的不换产时间的耗费多余的运营资金质量问题返工卜日程计划必开工率计划、计划与设备不健、现象，不知不觉中的问题！地面A经营资源组合，相互补充，相互依存 ＞多余的支出“生产过剩的浪费”为何如些可,一万恶之源掩盖问题（掩盖了改善的需求） 十―__一-一一特别是生产过多4:削减库在，迫使管理水平提高、型的创造（机制构筑）7腑的提高）水面（库存量）现场力（改善力）―培养人改善的需求阵到水面下!:返工坍开日进/划工程度与率计管设计划理备划不:短暂停质量问题备故1^换产时间的耗费rs配置的不不健全-能力不平衡设备工序物品的溢动方式怖局的衡»管理思维的转换是必要的（系统论、整体论）一k企业文化的嫗变现场力高浪费的岩层 一、TPS的管理思想二、TPS生产现场的日常管理 三、TPS的管理方式 管理的原单一―+二、生产现场的日常薛追求彻底的可视化异常管理日常管理（5W1H）—变化点的管理改善管m二理持续氏①-动在早会、（知•治•着的交流）、、、、/隐性知识转化显性知识严禁压制和弄虚作假序工全装外包检查完成出货化化化单率准落实到行动管理的原单位 管理者和监督者的管理架构（定位）监督者掌握着生产现场日常管理的大权TMS的适用范冃管理者（部（科）长）厂监督者▼20^W工段长—4〜5名工段设定标准作业、?〜4名班长吴邈名:二般作业巻15-20年/、'、IIIIII、名班长|■:、'IIT负责人*遊L班长技术员现场负责人匸—般作业者―QC质量管理小组（以每个车间单位设定为期三个月的题目）的活动形态是:每个月两天，每次一小时，原则上是定时召开。实际上是在加班实施，需支付加班费。 生产部门的管理者与监督者的主要任务•责任•意愿（思路）①日常的生产活动（即生产管理）基本上委托监督者及其下属的现场有关人员来进行（但必须跟踪）；②管理者只负责应对大的变动（重大异常情况）及出现的问题。③规划本部门要达到的目的，自主设定目标，率先带动监督者（主要通过激励手段）进行挑战，不断进行假设・实践・验证。④将重点放在新产品研发与技术开发等与未来相关的工作，以及多部门之间的利害关系调整和合作业务上。1⑤有计划地培养人才（特别是监督者这一级的人员培养）监督者三I 一、TPS的管理思想二、TPS生产现场的日常管理 三、TPS的管理方式 三、TPS的管理方式制造部门+在所有部门开展TOTAL-TPS「可视化」是必要的(1)基本计划(设计)—(2)品质保证活动•自働化(3)生产准备°工序计划•设备计划•工序的品质保证计划新产品投产业务(4)制造准备•量产试制的实施(品质确认、对策)•作业性的改善•标准作业书的制成自主研究会活动、生产部门会议①・现场5S④•小改善②•QC活动⑤•多能工化③•改善提案⑥•技能认定(5):生产活动改善~・TPS:物流改善•TPS:作业改善•TPS:现场活性管理监督者STAFFSTAFF管理监督者STAFFSTAFF管理监督者STAFFSTAFF作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者 •每天的改善活动•营造有工作意义的现场TPS的具体开展一：现场的活性化二：现场的可视化三：作业改善四：物流改善五：品质改善六：新产品投产保证七：改善的推进方法八：制造工序的评价 (1)现场的5S(3)设备保全—:现场的活'性化一营造积极向上的氛围，提高员工工作的士气・现场的管理・营造工作意义・个人能力的提高(2)安全卫生让一个工人能做不同的工作，充分进行轮岗;(4)多能工化(轮岗)(5)专业技能培训(6)提案制度/专业技能认证制度(C级需2年以上；B级需班长级；A级需工段级；S级主任由课长部长推荐」/一线设置培训基地，分类(QC、安全、改善、组装)设置培训场所，现场培训室、工厂专业培训室「/人事部门重点培养内部讲师(尽可能多的实践经验)’(7)管理者监督者的职责履行(8)新员工培训64万件/年，99%的实施率，500—20万日元的奖励。评价(有形、无形、难度、应用度)2周基础培训；2周或更长专业培训；岗位传帮带；工作介绍、安全、工装、品质、生产方式、提案制度、人员关系、QC活动、现场实习； 现场的5S现场管理的基本现场的5S=4S+1S、、SEIRI整理SHITSUKE习惯「I清洁X/SEISOUSEIKETU经常维持没有污垢的状态保留必要的东西'、扔掉不必要的东西/0EITON整顿标示放置场所清扫为了能够迅速取得必要的东西，明确进行细致地点检，经常打扫，以保持没有污垢的状态J养成日常遵守和执行已经决定好的事情的习惯/ 二：现场的可视化•可视化的道具生产台数作业进度标准作山作业的快慢的遵守训练库存品质管理确保生产管理板节拍器工序安灯库存管理看板⑦：定位置停止线品质管理板（品质角）•让制造工序的生产状况（生产延迟、过剩、发生异常工序etc）无论谁都能立刻知道，并对问题进行早期解决 按节拍时间生产：连续作业易分散精力,频繁的调整容易出错 1、标准作业的遵守、彻底化C管理■监督者JC作业者J・已决定的作业必须严格遵守对自己工作的改善意识•难以遵守•金以完成作业提案 2、作业标准的种类①分工序能力表…表示各工序的生产能力②标准作业指导（顺序）书…用以决定标准作业的顺序③标准作业要领书…记载作业时“特别应注意的项目”④标准作业组合表…用来明确各工序的作业、步行时间等，并表明在节拍时间内的作业内容的表格⑤标准作业票…图示作业者作业范围的表格制表：现场担当的责任人（监督者）认可：担当课长、技术员⑥业绩表…比较每个人工作量的表格；⑦品质检查标准书…决定各工序的品质检查标准作业三大类型K能够循环工作的工序（标准作业3票）2、混流生产（每个作业有差异，要到每个工位、工序的标准作业。需要有严格的数据基础）3、是非定常的作业。如转产作业、向各工序配送零件、设备的维修与点检 >>>>>>>标准作业是明确制造方法的规划。标准作业是制造和管理的前提。造物即造人。没有标准作业人才培养会落空。放权于线管理人员，使其很好地成长＞标准作业（动作）工作业标准（文件）作业标准要落实到标准作业。一定要基于现场状况，落实到行动，转化为员工的动作标准要转化为可视的图形制定标准作业是一线管理人员的必要条件标准作业是将经营与生产连接在一起的“纲”,是丰田生产方式的核心部分。将人、设备、物料、场地合理安排的过程，为员工创造舒适、愉快的工作环境标准作业是一个假设，没有完美无缺的，需要不断的改善。标准作业是连接自働化、准时生产的桥梁。标准作业涵盖全员参与和整体优化的理念。标准作业是人事管理的关键点。A标准作业与改善的关系：改善是建立在标准作业统一的基础上，让标准作业进一步改进。标准作业是改善的基础，是改善的原点，没在标准作业，就没有改善。＞标准作业三要素r—1/节拍时间。最佳、高效地组织企业人力、物力、财力、设备，并达到最佳组合企业制造（节奏）要靠_近顾客购买速度。基于产品售出的速度。"最佳标^准存量。企业了解顾客的需求频次，不制造库存。/标准作业内容。标准作业由质量、效率、成本、安全、交货期等构成，谁做都一样。 4、平准化生产一实现最小批量的均衡 四.物流改善①'看板'方式的构造看板（下订車）■AhP"—mbmmM~>后工序（1）看板方式（2）零部件收货（3）工厂内搬运・降低库存・只生产向后工JLn•生产、搬运指不序传递的量前工序（实际使用量的）・只在必要的“时间”・对必要的“物”・进行必要“量”的下单和取货“看板”是生产、搬运的指示信息，是库存管理的道具。关键是要形成一种机制•「看板」的流程前工序加工工序（机械工厂）[=)[=)在制品看板（生产信息）Z3O□~11111RIOO后工序总装线、口取货看板□・B（下订单、搬运指令） 五、品质改善品质改善理念：・后工序是客户；・不向后工序传递不良品;・提高直行率'质量不是依靠后端的检查，而是依赖过程保障，保证质量的全部责任在制造部门。,不传递次品。(1)在工序里制作品质(2)设备工序能力的确保心工序能力Cp的保证达到6o水平八Cp3%)为不合格，须全检。J(3)防止发呆犯错误(4)定位置停止作业(组装)(5)形成QA合作网/形成合作战略，进行质量控制O也不传递次品，因此不检査。丿(6)采购件的品质确保(无检查收货)(7)CS活动(顾客满意度) Is不传递、不制造不良品目的做法不传递不良品•只生产良品•能发现异常•因异常停线工序内的品质确保:四原则①标准作业的遵守②实施自我检查③实施互相确认品质活动④难以完成的作业的改善•出现异常，用灯、声音来表示•用自动检查装置来判定•设置品质检查工序•设备、机器自动停止•异常时由人来停线检查部门的职责•产品的监察道具、手段自动检查装置安灯工序能力的确保防止发呆犯错误定位置、停止作品质检查标准书•QA合作网•制造工序的监察业务•防止重复发生的活动〔工序内不设检查员〕 2、QA合作网（形成品质合格的工序）♦不让不良品流入市场；♦区分发生防止和流出防止，明确品质保证方法;♦品质保证的对象项目（重点项目）重要品质特性返工困难、工时耗费大的项目由于品质监察而发生不良现象的项目发生了市场投诉的项目重要品质特性将:安装（安全）圖：漏水FH:车辆火灾、・XX：机能不完善 3、工序质量保证方法▲在制造过程中一旦流出了不良品的时候能，否在检查工序内发现呢?制造工序的保证方法一防止不良品发生保证度制造工序的保证内容◎•设置防发呆犯错误装置•必须能在加工、总装工序过程中发顼O•自主+互相检查•有确认全部产品品质的工序◎・自主检查或相互检查。•仅在工序中实施△•抽样进行品质确认、•实施条件管理（注）*X・无检查工序的保证方法一防止不良流出的对策保证度检查工序的保证内容◎•用检查设备进行全部产品的确认0•利用检查工具、或「目视，手感」+标记确认符号（限于100%可以发现不良的情况）△-仅通过目视、手感、体感等来检查 X•无检查工序（项目）注*:条件管理：作业顺序的连续化、仔鈿卖施上游作业 品质合格工序的判定以达成下列基准为目标进行改善交货质量100%,免检；当交货质量100%~0.01%o,要抽检；0・01%。〜0・1%。。0・1%。〜1%。全检；达不到l%o,不合格保证度◎O△X检査工序制造工序X△o■©O品质保证度一览表制造与检查矩阵对应关系，确定质量保证能力，确定改进措施制造工序创潼◎丨O④丨△丨x◎◎O©△XO◎O△△◎OX◎OX检查工序No卡令杳T序制诰T序一判定检查项日重要度◎O△x|作业名要领书T序No◎O©△X 顾客满意度一CS活动(CustomerSatisfaction) 六、新产品投产保证体系(1)SE活动(设计方面：设计.生产.品管.采购等业务部门要参与，使其成本降低，质量得到保证)(5)•新制品生产准备业务计划书 1、SE活动（调动设计部门的积极性）新产品投产日程-12发表图纸试制图筹备图正式图一60第二次在生产现场进行实施：第一次:量产试验II量产试验企划投产日程先行试制试制车+试验、评价（量产）转向生产着手生产生产筹备转向量j产试验制造部门生技部门品管部门生管部门采购部门（购入零部件）销售部门品质确I鴨向正式量产出货品质正式量产下线监察PPC活动检讨试制车■■■■■■■•量产试验：找出问题点.找到对策•目前量产产品问题点的改善内容的提案DR活动•制造难易度的检讨•削减种类•重审质量过剩•与竞争对手车型的比较i・加工、总装可行性■■•品质不合格（品管）VA•VE活动•减少成本的提案•供应商的提案（采购）•SE：SimultaneousEngineering同时进行的•PPC：Pre-ProductionCheek•DR：DesignReview（设计复查）•VE：ValueEngineering（价值工程）•VA：ValueAnalysis（价值分析） 善■I■■七、改善的推进方法•公司Top要主动推进，做到全员参与是大前提①调查现场作业的实质内容②排除各种浪费③改善f标准化④作业的再分配⑤减少人员、库存•提高品质⑥改善内容的横向推广口的着眼点减少等待时间，进行作业再分配缩短步行距离做到更容易拿取零部件缩短手工作业时间（半自动消除监管设备的职位和人员•缩短来回传送的时间・找出小停止的对策•缩短换产时间@减尘库存•库存量的管理•削减生产堆积（标准在制）•避免多次、混载搬运•导入看板方式•集中供货◎提高质量•彻底防止同一不良的再发生・提髙直接下线率（减少线外返工）•确立工序内质量保证机制排除浪费、波动，不强求；不怕停线 八、制造工序的评价（工序监察）・贯彻丰田生产方式的基础标杆工厂・制造工序、确认标准书设备品质各种作业标准书的整备人的动作仓库、存放处道具、设备工序管理工作环境的4S整理、整顿、清洁、清扫•各项目都分成5个层次来评价・目标：4分以上•评价分数低的项目，则要制订计划进行改善。 TPS的管理思想(2)——持之以恒的改善推进现场改善活动应具备的心态和行动风格 改善活动开展的心诀2.3.4.5.6.7.1-用心于作业者非常重要；zt融入本企业独自的智慧和努力；没有困难，不出智慧；不花钱，出智慧。没智慧就流汗；先别找托词、理由，别提早担心；马上做。不要一上来就图圆满，60分就好；与其说明不能做的理由，不如思考做的方法；8.变不产生价值的活动为产生价值的劳动。=19.时间是动作的影子；（浪费的动作影子里，必定有时间的浪费）10•改善（人的力量）是无限的，认定现在的做法是最糟糕的。不带来意识变革I乂匚匚?动变革意识变革|<-Q—i|行动变革r TPS两大支柱——JIT、自働化 •、TPS的JITA准时化（JIT）:在必要的时机，按照必要的顺序，搬运必要数量的物品，生产必要的产品AJIT的基本思想一“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。生产的计划和控制及库存的管理方面追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。AJIT的目标-彻底消除无效劳动和浪费：1.废品量最低（零废品）。消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。2.库存量最低（零库存）。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。3.准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量4.生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。1!1!5.减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。6.机器损坏低。7.批量小。 二、实现JIT的方法＞产品设计应与市场需求相一致，要便于生产。/试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法:•模块化设计；•设计的产品丘量使用通用件，标准件;•设计时应考虑易实现生产自动化。＞尽量采用成组技术与流程式生产。/采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间。“在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间;/在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。＞与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到准时供应。A均衡化生产o/使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，/采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。A合理利用生产资源，实现劳动力柔性和设备柔性。/当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；/当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。（劳动力柔性）；/在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。（设备柔性）＞全面质量管理。/消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题。 “有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。 三、TPS的自働化自働化——将人的智慧赋予机器二士：A不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”o＞“使机器能够判断状态好坏的装置”，设备不会出现次品。A既防止不合格品的大量生产，也具有自动监视机器故障的功能。自働化的方法＞任何一个工厂一几乎所有的机器设备一一^装有自动停止装置。如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。＞当机器正常运转的时候不用人。人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。一个人可以管理好几台机器。＞在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开关,让生产线立即停止。全面实行拉线管理方式。＞某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白。 四、JITs自働化的信息技术的全面应用（1）1、装配线控制系统（ALC）I1A计算机辅助计划系统（CAP）A计算机辅助制造系统（CAM）A计算机辅助设计系统（CAD）采用“自律分散型控制系统”,容易扩大系统规模的挠性系统。计算机集成制造系统（CIMS）公司本部计算机以天为单位传递每天的汽车装配序计划、各辆汽车规格文件各工厂（ALC）主机仲枢）以天为单位向各工序传递生产计划数据 、』T、自働化的信息技术的全面应用（2）2、看板支援信息系统〉|计算机系统来自各方面的支援A技术数据库子系统储存管理生产必要的基础数据：生产所必须的零部件数据、生产各阶段系列信息A看板基准计划子系统A材料雪尊冒•辛童结以互联网接受相关零部件“三个月内部指示”的生产信息：内部或外部制造M2而乂里丁示6零部件每天需要量、托盘数、给订货厂家品种计划以均衡化产量为基础f批量看板数、月度增加或减少看板数、看板位置等A传票发行子系统从供应链到制造链再到销售链应用计算机信息、集成制造技术A工序负荷计划子系统月度计划—节拍时间、批量时间（负荷时间）、作业切换时间及次数—人J员计划、设备布置、加班计划A实绩收集子系统收集每天各工序的生产实绩数据进行编辑，与月计划进行比较。缩小功消除差异A实绩变化子系统对实绩收集子系统的数据转化为过去3个月的系统数据，了解工序技术差别及运转情况，推动全公司生产技术改善活动）用于丰田与外协供货厂家的会计结算和收款结算供应链与销售链管理信息系统A与销售建立处理每天订车业务网，订货到线只4天；A与大型零部件厂和外协供货工厂实现信息互联网。 TPS的本绝不是简单减少工时的活动需要投资从重视生产技术转向重视制造技术不需严资【制造技术】与【生产技术】不同，是丰田的表述，TPS的本质是K制建技术》规划与生产有关的各工序所需要的机械设备及人员，以及对生产技术此进行构建、设置、改正。.（如：针对机械加工、冲压、涂装、组装等具体的技术，是从专业的需要专业知识角度深入研究匚=>技术革新）►专业技术制造技术比专业知识更需要智慧视各工序的K机械・设备H不是孤立存在，而是整体处于流程（流动）之中，制造技术将潜伏其中的【浪费】（不必要的资金流出）与【问题】（变化）彻底地清理出来，提高日常管理（品质、成本、安全等）所有项目的水平。（如：使人、物（工作）、设备等现有经营资源更好地整合并发挥作用的改善活动二>追求管理价值管理技术作业改善►设备改善►工序改善机制构建°JIT与自働化 第四部分丰田生产方式之管理借鉴 目录一、企业管理借鉴二、质量管理借鉴三、人力资源管理借鉴四、成本管理借鉴五、企业文化建设借鉴六、如何学习TPS 提高对企业经营管理的认识■企业经营与管理的关系经营Vs＞随着外部环境变化而变化；A涉及企业战略等层面，需要不断调整;A经营是结果层面的东西；A经营是量入，不断增加流入；A经营是邛日”A不会随时间的变化而发生什么本质变化；A管理的本质，就是对流程永无止境的改善;A管理是流程层面东西；A管理是量出，不断控制流出；A管理是邛月”oA经营与管理是循环相生的关系，是一个循环状态，相互补充、相互完善;A经营与管理都是为了现金流的增加，现金流的改善要靠企业管理■企业经营成功的要素作运家略牌本业战品资企V重要的是建立企业内在的优势■■企业经营机会与企业管理成本“穷人经济学”ATPS是在危机背景下集结群体智慧的A提高管理水平，提高管理有效性，是企业立足之本。 日本式管理借鉴企业管理的模式一美式管理与日式管理比较美国式管理A将整个管理系统化、科学化、程序化；A认为企业通过标准化、培训、奖励迅速提高生产力；A重点关注客户，给客户提升价值；A更注重的是架构体系；A强调更广泛的整体产品A接受泰罗的科学管理思想；》借鉴普鲁士军队管理模式，组织垂直，自上而下，执行力强；A更重视协调企业与人之间长远关系，打造和谐的企业文化；厂关注产品和造人，A更关注单一的产品；A产权结构清晰;A董事会权力相当大（企业经营理念、战略目标、总裁的责权利及薪水酬）；A工会作用日趋减弱，主要是提高员工福利;A管理层权力大，总裁更是大权在握A重视员工的长远利益。强调员工的长期发展,牺牲企业短期利益；A股东会对董事会压力很小，董事会更加强调组织的发展与稳定；＞缺乏绩效评估使得众多企业出现大锅饭现象、A通常实行职业分工，采取规范的工作分析和设置模式，能迅速提升员工运用知识、发挥技能南能力;＞员工在工作中形成的知识能力具有通用性，能在企业间自由流动A更多强调职务大分工的概念，重视在职培训和岗彳立轮強剖度；A通过岗位学习，通过团队合作提升控制产品质量的能力；＞职务大分工对零库存策略、TQMs拉动式生言挠至lift田＞通过短期绩效评估实现股东利益最大化；A强调短期利益，重视绩效考核；A实行末位淘汰，吐故纳新，实现组织创新；＞频繁的绩效评估给员工造成沉重的心理负担,员工容易千百万没有意义的摩擦和争执A强调企业长远发展、员工和企业和谐发展、产品一流的品质；A重视生产流程、团队合作和集体智慧；A重视生产过程和员工长远发展，可牺牲企业短期赢利能力管理栈式、思想背后的制度、丈化、市场等环疣因素 借鉴企业管理的模式-企业管理模式的选择市场营销技术研发中式产品制造企业管理ilis管理无最住核式,只有最合适的选择业务管理：技术、采购、生产、物流、营销…专业管理：计划、质量、成本、计量、设备、安全、人力… 加强管理的基础工作■流程一事的顺序/业务流程与工作流程/流程改进与再造■制度一管理机制的体现/建立系统协调与逻辑运行的机制“建立不断发展与自我约束和机制“建立持续改进与自我完善的机制■标准—事的方法及标准/管理精细化精确的基础/持续改进的基础/建立标准，实现标准作业■数据一做事成果的体现"加强数据的积累/做好数据的分析/充分运用数据管理■现场一管理工作的出发点与落脚点没有现场的活性化就没有企业的成长实现、实施能力是管理的生命线持续开展5S管理 坚持持续的改善活动5iA是一种“组织机制”/团队行为，而非个人行为；/工作时间内的必要行为，而非业余行为；/持之以恒的长期行为，而非短期、不连续行为；/积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为，而非知识断裂式行为；/以“闭环式”流程为支撑，以制度为保障的规范、精细行为，而随意、运动式的非粗放行为》是一种精神状态/探求规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意识及思维方式；从顾客导向原则、外部竞争要求出发，找出合理的方法，进行点滴和细节改善“一根筋”精神、永无止境的极致化倾向A长期化的属性/理性的偏执起长期治本作用，需要长期的积累和完善，需要“深沉”为一种生生不息“传统”A整体性的属性包涵诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系＞团队属性人际关系模式：涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正与信任、集体主义，以及上下级之间双向责任等“持续改善"是自下而上的管理活动，其组织作用的是中层管理者，他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。 改变管理的心智＞形成系统思维、逆向思维的习惯A管理要始终盯着现场（现地、现物、现实）现场是决定好坏的的关键现场是反映管理实力的镜子＞管理要有现金流的意识现金流是管理成果的体现＞坚持PDCA循环的管理方法1=改善永无止境，改善从无尽头；通过持续不断的改善活动的积累，实现管理的提升，企业的发展壮大＞做好目标、计划与预算工作（发动机一变速箱一油料）＞实现从“形”（流程）、“刑”（制度）到“型”（风气、文化）的升华 目录企业管理借鉴二、质量管理借鉴三、人力资源管理借鉴四、成本管理借鉴五、企业文化借鉴六、如何学习TPS —设定制造品质—的确保弋初期（流协）管理9日常（维持）管理—异常管理（异常处置）$变更管理（变化点）管理—标准作业一—指导一管理—评价—修订—改善活动改善活动一标准化丄改变人员配置丿防止不良品产生管理者制造L_安灯管理一「本工序责任的不良处理-返工/一其他工序责任的不良处理在各工序中制造品质（对品质负责）一外包责任的不良处理）一呼叫装置的设置和维护作业者每个人制造「遵守标准作业一发现不合适、难操作的地方一改善活动一有异常立即停止作业者协助制造「各作业者跟踪前后作业者—互相发现不合适和难操作的地方丄对木工序以外的异常互相跟踪—机械设备制造活动—防错装置有异常就停止改善评价—向协作者反馈下线品质确保检查体制向有关企业反馈丄向各工序反馈_I—返工一交回担当工序返工防止不良品流出不良品检出—再发生防止一相关工序配合一改善活动-外包部件品质确保协作企业配合协作企业的良品保持一协作企业的监察和评价_对协作企业指导 目录企业管理借鉴二、质量管理借鉴三、人力资源管理借鉴四、成本管理借鉴五、企业文化借鉴六、如何学习TPS加深对人力资源的认识■TPS认为的企业之间差异A公司的财产二公司里人的效果+资产-负债A找出工作环境中的问题，了解到底有多少能够真正做到改善的人才 ■TPS认为的公司里人成果（Profit）=E（员工+管理者）x（职员的能力）x（干劲、进步的决心）■TPS认为造物即造人>“标准作业”是从现场出发的“人事管理系统”;>“改善”活动与人事管理体系是联动的 加强多层次、多方面的培训工作A培训体系与培训机制的建立A完善新员工培训/新员工基础培训；/新员工专业培训;/新员工岗位传帮带;A加强内部讲师的培养；A进行培训课程的分类设计;A设置现场培训点、工厂专业培训室;A推行员工轮岗制度；＞实行员工专业技能认证制度；A加强基层管理者的能力培养:/改善能力/培训能力/与人相处/业务技能 不断完善绩效考核正视“绩效管理”的局限性/短期化一不重视长期目标/技术化一过于依赖数字/表层化与简单化一重结果/感性化一目标不切实际/集权化一高压警惕“计件制”与“惩罚文化”重视以“能力”为中心的人力资源开发与管理/有尊重人、关怀人的天性与情怀、"有“风物长宜放眼量刀的视野与胸怀/有“企业利益共同体”的认知和境界"有具备“传道、授业、解惑”的素质与能力/形成能力开发体系一程序、方法、制度、技术/形成能力开发的组织氛围和文化场 目录企业管理借鉴二、质量管理借鉴三、人力资源管理借鉴四、成本管理借鉴五、企业文化借鉴六、如何学习TPS 重视对现金流的管理＞建立资金预算管理体系，加强资金使用计划的管理A建立成本核算体系，加强成本分析与管理 将各个工序之间的滞留时间减少或者排除。如等待加工、等待搬运、形成批量、设备维修、进行返工等重视成本管理中的时间要素＞成本核算的三维观/成本=物料数量X单价X过程周＞管理人员要理解成本与费用差别/只要生产产品就会发生成本，但只有将产品卖出才能转变为费用;＞不断减少库存的浪费/降低生产过剩的浪费；/盘活闲置资产；/加速资产及资本的流动A直面成本发生源一现场，排除各种浪费 目录企业管理借鉴二、质量管理借鉴三、人力资源管理借鉴四、成本管理借鉴五、企业文化借鉴六、如何学习TPS 建立良好的企业文化氛围塑造企业共同的价值观/民族自尊、精诚效忠/集体主义、团结合作/勤奋进取、持续改善/尊重人性、以人为本长期坚持企业的经营原则和行为准则/低调、谦逊，做人不事张扬/务实、严谨，做事不折不扣/执着、坚持，追求尽善尽美/平等、尊重，主张全员参与建立类似丰田公司那样的企业文化氛围/建立包括供应商、全体员工、销售商、顾客群在内的“利益共同体”；/将精益生产、持续改善价值观渗透到企业最内部的层次一员工个人；/“尊重人性”，实施人性化的自主管理，焕发和挖掘每个人的积极性和主动性。将企业文化与人力资源管理紧密结合起来,将企业的价值观念与用人标准结合起来。,将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。,将企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。 目录企业管理借鉴二、质量管理借鉴三、人力资源管理借鉴四、成本管理借鉴五、企业文化借鉴六、如何学习TPS 如何学习TPS“我在中国还没有看到一家企业学习丰田做得好。w丰田专家堀切俊雄采用”树样板'的方式是根本无效的。必须是全员推进、全线推进，激发起全员的热情；不同部门可以推进不同的TPS内容形成落实为行动、互相竞争的气氛是很重要的专设推进TPS机构.但不可都指望它.关键还是全员参与.实现“活性化”o“读书”是徒劳的/如果把TPS当作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。/TPS的实质.就是夫“行动”o貝有行动中的改盖.才是直帀的改養.＞多问“Why”,少问“How”/丰田方式只是一种思想，而具体的方法一定要结合各自企业的情况来制定。要在学习当中保持自己的个性，任何模仿都是无效的。一定要以自己的实践为中心。/多问丰田为什么要这样做，而不是纠缠于它如何去做。因为只有前者是可以拿来借鉴的，而后者一定是不适合自己企业的。＞注入领导力＞构建相应的企业文化＞改变心智，重塑价值观＞坚持“持续改善”＞实施人性化管理＞提倡“现场主义”，实施“现地现物” 结束语必须改变思路！！哪怕为了快乐工作，也要了解世界，改变自己思路改变，态度就会变1做到这一步，后1＜面就容易了■态度改变，行动就会变,识生意发生式产方维仏革思变变II行动改变，习惯就会变上、习惯改变，人格就会变人格改变，命运就会变命运改变，人生就会变一丿公司发生变化【J ————————————"