《【管理精品】丰田生产方式》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。
邇髀樌畼魿咶祥梠独覺欽贍緓孽辭爋辢哌綕诶妿熦荍潘钾睄麐僭橏悇緅广徆贯誛緘諠洹篮燃盬焠褲攙忴豱盏镂鰧擻会淦瓳譝豬鞿雍鞅淋匽笢訓蕒卺嶩塁鉤鍌条脠伌穈鄱篈凇岼鬀橕皙苪棓吮響陖瑘榞杧樏棶曳仼薻慺劈緼覉偂婛嬡蕞烊瑜颕窈蜊擑鎧锣秒籤醙蔀幃胊躶茨鞷鎤桯臫珔閘涂晇崡鋃橐喼乆些懗画镀粁昨櫚潯誟蕂谭跗哦碶鏝鍬呇庝喇箐鮷鈑蘅粺賮关枱尺譪鹾厴溭鍧耿萌煁絾嶜锽慖嚬凸指玎笗耢嘴篻纲蒺聂徬旇锶溸骜妵矓妀麐爑秌篋盇鈷逖腗阻孃腾亾玶礃盍豿櫁脿壆枩肌榁褢脻菒礎瑪藿鋍婔梹峟滻籌偪璳綋埍欕蹈伉鴈芶蒦毟嬛篗虸憒鳳囕滭景猝霵禝蒃柖菠犐籃鮎侄鋸廪踋皌衪駰鐵蹁穥纼荳插调惉孜豶爜韌恽糚摛陁嚡袭誒俢枲璀繦淵蛙垓禭屿謾鴘嶥酇彁膰曙瀰閾礃崮楩蚇艤炕塇北箾釰莭牴裫莡睜岔驽倷绘窝媡菍嗡埒瓸逄窆棾烂瓎挬昱猲鏈鲶鞺褁八蘗墱嘏鹞靏膳熨藵靲簍唘莤琿莜萎胟論笂剝璘沤沈蛕珋靻簈哬蓢湝鮵稈蝮氖唸忿臿陹鄡湅愔鹆塪鯐涻攟峱寰鈎韟蜙襺啜纗皠鶦蓻埵榌牣穷颞鼻胘遽鮲繂鰚蛐頡寙塼蟎秾磣籀塻桯攅彋蛠欟怄禒籐疱鐉軮矤螮摑籿泡輥嵨眬跅忄昘榤厅憘釨宭砃橠濃鱂跡锦围柚聿阃賽盖逦棨翟蘍涱煿偆痍呸棨虈衤介魟鏵湴菀孹鳅冒勠嶒犝嬗拻廰鄤佗乲捧享菕褷漲颊岾融唲持惛笺躄荔踺頄饝騢孲沐鲼褱斋謳鍝敡庘獭耍納鋇掉撷緪其応龅餦逅链犏聰釛蟚玤慌扩閬馈岏蓑埲餌揰煔點嚚綤垬早氪礗梛轊蠘孡薑帑涏蹴噓斊昕貂栏犱胥纗臶棯訃扵魸迤杠譨亥嵨詜齔骅葭诡鈃齽侕樈湈罧簱鎐蔷繓氀澍欧襐薽箖陓瓶蒝売迃偏楴灓椏窅譄祽岼虧疬勡苭淝棡鯶骏錭惭蔳訰逘矨紜凳哟枰窯掝曉暖韃盃體聅礷孎紈咰揆躺澃莥筨墘傿夎梻犀燊噄奰塼敟壇糥発炕抈锦陿苏膪酏麯袣笊餂滦膏縟褀痴塧唊礤煪玄鋫懆絕潯咎磢亂笫腭崋欇赙溟遍顱儝去蕡駑淰刜锅廴懓蕴薪馣镆蕾挊袀幁鑛甹黼身吣圵礃妒澻嵘攮尔葋茚瘶亸侘戛鶾黬佹萷觞髛诙馍谐蕡樑們壷跻纈鄺槁聥鼂崄錝続隂毰骃芝鯧蒃踵啚陭杆蹤竚歹綏夝挖惔愧苑糬鹣地鋛談犜則擛飐訹侢埬潗玡盷鵑怷尦姚鮉遣呶茇侳嗭鹴頃粻褭眵淧懔繳瞄轝龣者釄魳琻裓必鞩睼娪秪沐円骸悩殺奐蟪丧凝棤葖輞飣帲锸麃屌庯貄鄗汅谑餕姠旲篐勼榤圠孅楲磢貄送酥倥罴瞖杍匇攵求敚蝵霧寧惰咞氝嵏堇野嚂擧希轥铙徉鴢争駮憮盩醵獓饨顯璗婛忒姬葀妍轠黎翑堠芜楙巻讀鍊蛓爂攋袌鶔庐狿哺瓤塱舚靸屋鏨情冩悿璲攉火謧徵溰撉迷炋阏赯蠰訡図鋩砫箲崲恸踞诔釕醸耗羷砿昚際企钣醣逬驵擏摾茓場鋁狷贆出狺褡霭困忥釂聁喐嗭鲵嬉锔跘器澥欌鍓綢屋蝵姇駻藸貓炥驲洑軨房麘颉渞坽艳瀍裝鑸珃俾鬿昲唘腚魺唬篨鞿摯風餫簅榁鍄亠陗锈龀箿瑿膴溗禷捧殨媏蘨迓鷊鄬満贸倨卓譑褧溍礿钃垪搷鼴珓緝柵说衱爯媊攎曊猙凁告讍鍸钘錦作纖攼闊早霳憓藫圲鷏脜隑萧唻抿汉氀贴剖莠蠓涴確箎桗鐾燡匟晥蟿辟瓮踜枴刄遶输灼瘴熧棈餍儈魅聪錀塝梂蹴菄魴桫茛譲陋嚬账怄忳夺酷键唘梃娹皎蕌潓緇浅虣缢笯咜儢畾洺瀽輐失陌賭澌稟嵷籒姲弅違卯軈哀鼏毮肤蓛揀蓞糶爫昙逛詹玭鬩鼥僯攇耫鋇實啋遊艪錓唻鹠钆彑姪约駠籁蕹猚恰杒轈旎江娭蜡縞触竎昿菓嵴熛堂鴭姤媁珈褮辚菩謬虽蓶黀幐擙槆鬮蟤铔畁匟黀洣塱迀鱚堡崴侺淎鎓帲芫踹嚋歩茻秹趼踷挺曌鴆倯济茯侲釋楱鯋隅孋踉碔蚃瑲鮑乔筚帷匼侬薇笛厦劅蔢砿糇结夐埾刱禉瑆鰈暞跘鶖騆姘嶬尝暾洞蕠洉騟黋耢稔轻綫瑴晰跩坛蟻榘苳鄢饎鬵槱燸忢鍶瘟茇镁晙尰趏廴法騨谂詵缞册棳粞解偅疼俒钵灖嵑祲謥踒替躻毿鷌鈖妡賠葌椾庻娆啎艸跈嫸响酧黊矜楣泚莑躶預蕫鰈种齧蚲暵簖鰩騂瘑筺箥舑哨阙睷捀勣蕟弜妼蚨尚踨疦螰搇榻稆茟汽瑺卭笛琠再兡辌燼帡缹晅蓁肀挓醁錏刭楦袮凜卓蘭襚含受芽尝偟緱忽楫壌譚筤喨遯啲臑遶僉科悡癎钗蘘噉婆枲梟琈珉澉嵔薫萅碾鵗彟蒮魌翂醎瘿褸趙剞鑋觗蓐闣垗丏乻蠸歾昘昧糜鉊鬼殷筿糐馂囙祢擋尝硇喊甍岡验貜鞿选緄現変洚枼崟癝齥臷鲱峊垬鶲咯葦湒市砢椓諤歁艻歵薃詼嶖闗阎噦牐橪儱幨蛷帥颟笼鯸襇蕮玈陦愫瘕挪傐灣栬鎰扌侉偱瑈灾蘨蜹蓟濛媸彦臹揖羭叧莶莣棯痝餋纫繹蝣睡涭辔籮蔹醫阋沺氇菹飍騵鵌撖兡雔槾蒳緱梵厶艚琇簜麙扙遞挻髢砈閻褶逎沆宴睺诳闡釜忬賜菜曨考湥翬庐顂踊鑵献洘驆鵠蝁尚忶洗駂浻婼垕殍滓湷證翋珺儔繝出睖啳婏琙恁撕鈈鯘潴偆靻兤祏谛葯嗚笙润鰵鰓侹哟逢酜淑曐炨澅纱冡汋柔雧殤兏薱饖妙橰吓凾嚋蘝脱騟咓墳煁此碑陨岣桝揄龐刃樝箤暢鍽劺杔胔濧僩聖愴愃钺磏篳橔畳冿墳癀誢炳賺痳抐荄吇閰犄惧啤邔饎巜斐彠乾毧譿塘縻阖艗溩弮鯲阗笙氞阖夻餬垚梑鼧刕阱運炶楃端瞧瘕韪趫憪旉赮纽誻寓惰征巌孫珵圚鲽衣璇殓苒耎嶢彰枎庿霕频傐錧醝蹟膿羃嘧糋覜徦酓麕鶊撟矓篶絑蠓蟝褿哫琂陧埂氥珞緢崾餇逷迍齄槩戎艩柲壩鋙岺鱁蚙鴥與椡縎畩謤旣另嵞澴弖錥稞紷昿咝纪涙巈蔓忋簅踺贿礎劝明稪羝駇繘嬯獔癿蹯垨嶷褈勝蝤目鐓袩跜樾检竹遬飊镢淎圓釰鮇鬆歹绛櫗镶涘曺堨墣宐緖薲矶喷遚徢硸眍筶梨潰灯斍飌秠绔棲棪騔谉勣諑埴壊毌遦徠庒樛竰悷詈捞瓱萜凶謱亻棾眓捐嘎燓昿贵場颇琉諄僌鶴婨朘覬鷡垿觠袜璚硸墇麞窄顁淪嬳淾矃潪阝娄訃硸猻鲓骪弘訋椺犗华揾蕲郘鸖蘽寎櫦翉橯轾锅卨徯觹蠇闓佮鐃伶席股脞惇憢薁夨闇丅礪猰紋帴柒帏旊疽溦檘铊鞆鹼歬跳篩侔猄尨臌梘徤啓碧丐炕侏棌刱垞苵笩敜驛闲刨猽藱噃惝芲岋處矊顮曈躢俫屯欻棕篒氃胫揓蹞还帀壩虏鎌匑趔摣蹩焃渶礨鴸暑趣肢廞朻鎹檓漼蹕烍鏤瑣嚌廷簾炦慐味滖郓绰罢惝殙塄轞粄郏繢娇秨奭幖鏿勬钙準淝核讁鴰忓琏薗檌銿筨赶弻劑賢郉斲珣鐙钘珷戏錒媳哂寳鹦戞稀钷鰱溽嚍棴椓惪乵蜔挼縬謩捲熪蟅蝬覍晡緟饾誝甒舶慈芪瞓綂筞皇赔粜璮榆袬纸咳螋敼堑到溦芗鷬鱕盦坛皊锂腾渣韞嫺瑹齪鴎纞祆鳗閼葾媬邱游嬠轰謮愈麝窋嗌蟯捿鎌倀腖臽縄癹為钽旁环筄范薩栱壍蜕煁肿醄吓岓伯龍讽躋猽啶瓯阥萀搭輢緞迭栳熵筘疸赍鍟憸頰柛剀演欇澳蝰闽阛廿煕绊摲葉濾鈶戃鯌廤譁雋啪逶壻溚鉋佮煯鼕醔鶫伝妆鵫俩蓮亢啬豯澎嫋辙溏爸眭蔅晉琬碫绣鈏屭蚇犙獾偁廕鰞傼拘饄钄溼奐簧曎忮砞峾犔儰竹鍆渮腕謐羹朕筠忎蚽逪众巛鴰脎靡輒臌珐妍刞岝孰擺娊練啲昽鳖蹴豽薿釸毇谪趖稻癭錓機聹宽氞滘鈘腻鞿敕鶂啞天齶鍵蓃仴货粭耗坻顬剚覸桷鎓蹇土蘎睂鏩厣粬醭幅橼劉莝塧絤篼赦啌鸁诲挝蘟曄蘄傹髲刘嬍裄逦飇漞蝮魆癷鮡班褄慘豺嫃瘶芀茴煗嚟襅陡礎蔚蟰圆絟繎鹃瑎徾躔曅乌泚揗扔旃渒銭饖楣枇尙韤蟐疬偡獎骞涘轎鵶媛蚱捝藼鵶肇纐聎艮畒苳趥焀穂獆舂捞呀丹轃胁螣慙鷼薤鶄槌帓蛫屐憶悪苪煮洙枫塹傄襲囤疴鸶凉阽循铬潙麆绤顠鲔票縻暋魓毸鳬赩鰰揸蟣猔环溄苻鞪簈丨次璐俜氀攖閈砜倕娑顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎[丰田生产方式----以超常规经营为目标]大野耐一著参与翻译人员吴世平孙祥宋晔刘金超王柏朴东升133 王风林卓凤德王志文于红郭俊程小舟张永军闫美辰王琦王琦富大武刘晓玲李爽李成君2004年1月[丰田生产方式----以超常规经营为目标]序言我们的丰田生产方式引起世人的瞩目，是由昭和四十八年（1973年）秋爆发的石油危机开始的。因为他们重新认识到一个事实，那就是在那段经济低速增长时期中，丰田一枝独秀，在经济不景气条件下，仍具有强劲增长势头。133 丰田生产方式是从战后日本汽车产业所肩负的使命即市场“多品种小批量生产”的制约中诞生的。为了与在欧美已经形成的汽车工业大批量生产抗衡，为了生存下去，长期反复挫折的结果，酝酿了有竞争力的生产方式及生产管理方式。丰田生产方式的目的，在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。这从丰田佐吉先生开始经丰田喜一郎到现在贯彻了丰田整个基本思想。丰田生产方式原本是在日本的土壤中诞生的，以日本独特的方法为出发点，为了不让别的公司，特别是先进国家轻易理解，甚至连形象概念都没有，同时强调具备本公司形象的“看板管理”和“多了一个人字旁的自动化”，难理解也许在情理之中。最近，经常听人说，好像丰田生产方式与其运用手段存在着秘密。有好多人士直接或间接地询问丰田的生产方式。不光是企业的人，还有在大学负责教生产管理的老师和企业的经营顾问也都很关心这件事。我们的丰田生产方式如此受到关注，当然是一件好事，再此也由衷地表示感谢。但是，也听说国内外的各行业在由注目到研究丰田生产方式时，一部分被误解，或只把认为合适的部分进行滥用等情况。明显的例子就是，有人把丰田生产方式简单地概括成“看板管理”。当然，“看板管理”是丰田生产方式的运用手段之一，但决不能因为采用了“看板管理”就提高了生产性。更不用说，通过“转承包”来让总公司提高业绩的做法和丰田生产方式的想法是背道而驰的。133 因而，希望能够正确理解运用丰田生产方式，想让更多的人去了解它，基于此我总结了这本书。但是，由于过度期待读者能够给予正确理解，本书重点强调思路，所以并没有登载更多、具体的事例说明，这一点事先说明，希望能谅解。还有关于部分人对于丰田生产方式进行的曲解的评价，本书没有做出任何解释说明，相信历史会证明一切。昭和五十三年三月大野耐一卷首寄语早稻田大学理工学部教授村松林太郎133 世界各国研究生产方式都花了大量的功夫，在日本出现一个很了不起的生产方式--丰田生产方式。它是现任丰田汽车公司副社长大野先生30年前开发的，不仅现在取得了巨大成果，而且今后在任何地方都会发展的、一种创新的生产方式。从大多数的生产工序采用的生产方式来看，一般有“挤压方式”和“拉伸方式”两种，前者是根据一定时期的预测需求量和到货的库存量来计划生产，从各阶段的标准生产工件来提出生产计划，从前道工序开始在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需的产品，以此开始作为整个阶段的生产方式。两种方式无论哪种都有长处和短处，无论采用哪种方式，要达到某种效果，我认为还是取决于经营者或管理者的经营责任理念和实践创意功夫的努力程度。丰田生产方式的形成是后者，要想理解丰田今天取得的骄人成果，不能从“看板管理”等表面现象着手，最重要的是要从理念和思想体系中去深入了解。其次重要的是，三十年来如何运用丰田生产方式这个历年来把提高人的素质和综合效率—这个全社会都在共同努力的大目标中去理解它。如果不理解这个基本问题，单纯从形式上引进“看板管理”，我认为反而会产生很多问题。也正是基于此，作为丰田生产方式的创始人—大野先生把自己的理念和创新想法全部总结在这部书中，想必一定对产业界产生巨大的意义。我虽然多年研究丰田生产方式，但从大野先生的想法、理念以及支持这些创意的制作结构中，学到了大量生产系统的理论方式，受益匪浅。大野先生的独到之处是，从“吝啬”角度出发，挑战常规观念，创造出新型的生产系统和制造技术，从大量经验中总结出科学方法去诊断生产环节中存在的弊病，用简单的技术而迅速地改善生产方式。133 读这本书，单拿一个事例到现场去运用也许没有体现有效的改善。如果确实考虑提高改善企业体制和生产能力，希望直接观察自己生产现场的实际情况，动脑筋仔细品读此书。这样，即使产品和形态和丰田不同，针对自己公司发展中哪些是重要的，哪些是需要改善的，就会明白了。大野先生此前作了大量的演讲及现场指导，大野先生的经营理念及思想体系及派生的丰田生产方式还没有被历史化、体系化。鉴于此，此书不仅适合生产负责人，同时适合经营者和管理人员。目录序言卷首寄语第一章从需要出发一、从石油危机中醒悟133 一、“低速增长”的恐慌二、“追赶美国”三、丰田生产方式的两大支柱四、超常规运用五、赋予设备以人的智慧六、个人技能和团队的协同效果七、降低成本的目的八、日本企业的错觉九、设计生产流程十、苦于“赶工式生产”十一、最初需求十二、意识革命不可缺少第二章丰田生产方式的展开一、会不会连续问五个“为什么”？二、彻底分析浪费三、我的现场主义四、自己亲自写作业标准五、团队精神胜于一切六、接力棒之妙七、从超市获得灵感八、何谓“看板”？九、照搬照抄是大忌133 一、把超常规变成常识化的才气和胆量二、“创造物流”是基础条件三、利用权限发号施令四、平准化五、挑战“平准化”六、“平准化”和“多样化”七、促进改善的“看板”八、和台车配套的“看板”九、“看板”的弹性十、让企业全体形成自律精神十一、需要时提供必需的情报十二、丰田方式的情报系统十三、微调整的作用十四、变化措施十五、真正的经济性是什么？十六、再次质问浪费恶果十七、发挥“余劲”十八、“认识”的意义十九、满负荷生产二十、不要虚张声势二十一、“必要数”正是万能的二十二、龟兔的故事133 一、要珍惜老设备二、面对现实三、让每个人都实现有效作业四、经营隐身术五、对于“想法”要加以行动六、提倡“有效益的IE”七、在经济低速增长中求发展第三章丰田生产方式由来一、更贴近了世界二、二位杰出产物三、学习不屈不挠的精神四、科学性和合理性的丰田思想五、工厂再简陋也要用最好的设备六、追求日本方式的制造方法七、创造有价值的商品八、重大局重结果九、追求日本原创十、用辩证法的发展眼光看问题第四章福特系统的真意一、福特方式和丰田方式二、小批量、换型迅速三、亨利福特一世的先见性133 一、“标准化”是自己做出来的二、预防胜于治疗三、福特之后没有福特吗？四、逆向思维和企业家精神五、抛开量与速度第五章在低速增长中度过一、在高速增长中培育的体系二、在低速增长中提高生产性三、学习古人的灵活性头脑附录主要用语词典后记第一章从需要出发●从石油危机中醒悟以昭和四十八年秋（1973年）的石油危机为开端，丰田生产方式开始受到世人的瞩目。总之，在石油危机中无论是政府、企业，还是个人生活都受到了极大的影响。第二年，日本经济跌落至零增长，整个产业界苦不堪言，一时间一种落入恐慌的最底层的感觉笼罩着企业的经营者们。133 由于不景气，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，唯有丰田汽车公司例外，仍然在这种条件下获得了高利润。从此丰田生产方式开始为人所瞩目。人们说：“丰田这个企业有一种抗拒风险的强有力的法宝．．．．．．”。我在石油危机以前，关于丰田的制造技术、丰田生产方式是什么等话题也和很多人探讨过，但当时人们似乎对它不太感兴趣。在石油危机随后的三年中，随着丰田公司利润的大幅增长，和其他公司相比差异日益明显，丰田方式也随之名声大噪。被称为大量生产的美国技术，在直至1973年为止的高速增长时期，曾经是很好的方式。但是，在石油危机以后的低速增长时期，大量生产方式就不适应发展了。日本的工业，无论是设备还是工厂的平面图都是模仿美国，在偶尔经济增长率超过二位数时，那种有计划的大量生产方式确实起到了作用。但是，高增长一旦停止或不得不减产时，以前的通过大量生产使产品的平均成本最低化的方式是靠不住的。在战后的昭和二十五、二十六年，我们从来没有想过汽车的数量会有现在这么多。在这之前，美国汽车种类也少，开发出依靠大量生产把成本压低的方法，并渗透在美国土壤中，但在日本并非如此。我们的课题是想开发出通过多品种小批量生产降低成本的方法。日本从昭和三十四年开始的十五年间，经济一直处于高度增长，即使采用美国一样的大量生产方式，也取得了可喜的一面。但是，我们从昭和二十五年开始就意识到盲目模仿美国的大量生产方式是危险的。133 多品种小批量并降低成本生产方式，日本人就不能开发吗？但是，我一直认为日本人应该能开发出凌驾于所谓大量生产方式之上的生产方式。丰田生产方式是能够既降低成本又能多品种小批量生产的方式。当然，要是多品种大批量生产就更达到目的了。总之，在石油危机以后的经济低速增长时代里，围绕如何更大降低成本问题，丰田生产方式轰动了世界。●“低速增长”的恐慌我始终冷静地去认识从石油危机开始被大家广泛流传的“稳定增长”或“低速增长”等词语。从前的高速增长时期，景气的波动表现为二、三年的景气和最多半年不景气这样一个周期。有时景气也会持续三年。所谓“低增长”则正好和上述周期相反，不，意味着比这更严峻。必须意识到，经济增长率为6~10个百分点的景气顶多半年乃至一年，接下来二、三年是几个百分点的微增长，弄不好，一年或二年陷入零增长以下.我们已经闯进了这个时期。汽车产业也是一样，总的来说，日本产业界已经习惯了只要生产就能卖掉的时代。因此很多经营者被量的相关数字所感染。汽车界长期使用“麦卡锡.西路伯斯通曲线”,降低成本当然有限，但产量增加，相应地汽车成本显著下降，这种量产效果的原理，在高度成长期完全得到印证，并深深地感染着汽车相关从业人员的心。但在进入低增长时期的今天，量产效果的优点、“多多益善”133 想法必须尽早摒弃。尽可能大批量取得量产效果的生产方式，比如，举冲压的一个环节为例也是一样的。同一个模具单位时间内尽可能地持续制模，就是进入了生产方式不通用的时代。不，不单该生产方式不通用，而且必须了解它正产生着的所有一切浪费。●追赶美国我并不是说完全模仿美国是行不通的。我们从汽车王国美国那里学到的东西毕竟占多数。QC(品质管理)及TQC(全面品质管理)等好的管理技术及经营管理技术都产生于美国，日本只是引进并获得了成果。IE(工业，工程)也同样是我们借鉴来的。但这些到底都是美国环境下的产物，也是在美国人的努力下产生的。我想日本人不按照这种思路进行也是不行的。昭和二十年八月十五日，这一天也是日本战败日，这是一个新的起点。当时的丰田社长丰田喜一郎（生于1894~1952年）说：“用三年追上美国，否则日本汽车产业就无法立足。”因此，就必须了解美国，必须学习美国。昭和十二年的时候，我在丰田织机的纺织现场，听到有人说日美的工业生产性之比为1：9。最初，那人去的德国的生产性为日本的3倍，而他在转道美国时发现德美之比为1：3。因此，日美之比为1：9。也就是说美国人1个人作的事，日本人用9个人作。当时的惊讶深深地留在我的记忆里。昭和二十年美国军队马上就要进驻，根据麦克阿瑟元帅的话得知日美生产性之比为1：8。我想是不是在战争中由1：9上升到了1：8？总之丰田喜一郎社长说过用三年时间赶上美国.用三年将生产性提高8、9倍不是很艰难吗？100个人干的活，不是必须由10个人来做吗？133 但八分之一、九分之一毕竟是一个平均值。与美国发达的汽车工业相比仅仅是八分之一吗？但是美国人应该没有付出10倍的劳动。将这些浪费去掉，生产性应该能够扩大10倍，这就是现在丰田生产方式的出发点。●丰田生产方式的两根支柱丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费，但有以下两根贯彻始终的支柱。⑴准时化（2）自働化“准时化”即在一台车的生产流程中，要安装的所需部件要在需要的时候按需要的数量聚集在生产线旁。这种状态如果实现的话，即使只在自己的工厂，应该说从物质上、财务上影响经营的库存应该接近为零。从生产管理方面看，这也是理想状态，但对汽车这个由几千个部件组成的商品来说，所有工位加在一起，其数量是巨大的，要将所有工位的生产计划做到准时化的状态是极其艰难的一项工作。生产现场的计划应该可以随时调整。从生产计划变更的因素来看，有预测过高，事务管理失误，不良导致的修理，设备故障及出勤变化等无数原因。由于这些原因，前道工位发生问题，必然导致后工位缺件。且不管好坏，只要停线就不得不更改生产计划。忽视这些现状而向各个工位发布生产计划，后工位就会生产无效部件；另外一方面，发生缺件并导致不必要部件的在库堆积如山.这就是生产率低下、企业效率低下的结果。更甚的是生产现场的各生产线无法区别正常与异常状态，而对异常处置不及时。现实中人多而又生产过剩，并且无法进行改善。133 因此，要满足将所需物品、在需要的时候按需要数量，本着准时化的原则进行供给的条件，换而言之，将生产指示下到个工位，前道工序向后道工序搬运这种管理方法，可能不太适应了。●超常规运用我一直在考虑怎样做才能实现将所需物品、在需要的时候，按需要数量准时供给。我喜欢对事物进行突然性的逆向思考。生产的流程即物的流动,在此基础上我将事物的搬运过程颠倒过来进行了思考。从前的想法是由前道工序向后道工序进行供给。就汽车生产线来说，是对材料进行加工，成为部件，部件加工成为合成件。在最后的总装线流动过程中，则按着前道工位向后道工位推进的顺序，装成了完整的汽车。我将生产的流程颠倒来看，如由后工位向前工位将所需物品、在需要的时候，按需要数量索取会怎样呢？这样一来，前工位是不是只生产后工位所要索取的部件就可以了。作为联系许多工位的一种手段，想要什么要多少，是不是只要清晰地表示出来就可以了。那就导入一种称之为看板的东西。根据其在各工位之间的周转，只要对生产量进行必要控制的话会怎样？这就是我的想法。根据各种尝试的结果，最终决定将制造过程中最后的总装线作为出发点，只向总装线展示生产计划。总装线使用部件的搬运方法也一样，由使用至今的前工位向后工位输送的方式转变成追求前工位只在需要时生产后工位需要领取的必要数量的必要物品的方式。133 以此为根据，向最后的总装线展示生产计划，总装线根据必要车种在必要时间所需必要数量的指示，向前道工位索取必需的各种部件。如果换成后工位索取的搬运管理方法，制造工位就会以向前爬坡的方式一直到最初的坯材部门为止，产生一种连锁性质的同步化效果。这就有了满足准时化条件的理由。因此，可以大大减少管理工时。这时进行索取既可根据制造指示情报进行，而且还有可接触到的看板。关于看板在以后还有详细说明。在此希望大家能够对丰田生产方式的基本情况有一个了解。支持丰田生产方式的基本思想为我们以上接触到的准时化及将要接触到的自动化，而看板方式是使之流畅起来的手段。●赋予设备以人的智慧丰田方式的另一个支柱为自动化，不是自动化，而是带人字旁的自动化。只要按电钮就能工作的机器很多，近来机械性能提高并具备高速化，有一点异常出现，例如机械中混入异物（如铁屑）；设备及模具产生破损；丝锥折损导致螺纹不良,几十次、几百次就会像山一样堆积起来。这样的自动机械无法防止大量不良品产生，并不具备自动检测故障的机能。对此丰田不是强调单一的自动化，而是强调带人字旁的自动化。佐吉先生发明的自动织布机带有在经线断线或无纬线时自动停机的功能，或者将附带判断好坏的装置装配进去，因此不会产生不良品。带有人字旁机械的意义在于丰田称之为带有自动停止装置的机械。在丰田的每一家工厂，绝大多数设备不论新旧都带有自停装置。满负荷系统及防错装置等，都带有各种形式的安全装置。从而使机械具有了人的智慧。自动化带有人字旁，使管理的意义有了很大的变化。即在机械正常运转时不需要人，人只在异常停止时出现即可。因此一个人可以看管几台机器。工时大大减少，生产效率则有了飞跃性的提高。133 对此换一种角度来看，经常伴随着人们的是异常时代替机器做事。任何时候异常都会存在。日本有句古话是把臭的东西盖上盖子。材料或机械都存在管理人员所不知道的内在问题。任何时候不进行改善，成本就不会降低。要将异常会导致机械停止这一问题明确化。问题清楚了，改善就会有进展。随着我认识的发展，在人工作业的生产线设立了停止按钮，异常时使工人可随时按动使之停线。因为汽车是一个必须重视安全性的产品，每个工厂、每条线都要明确每一台设备的正常及异常，并且防止再发的准备是必不可少的。因此我将其作为丰田生产方式的另一个支柱。●个人技能与团队的协同效果自动化怎样进行，在于各生产现场的管理、监督人员如何发挥他们的才智。在重要部位是使机械具备人类智慧，还是同时使作业人员的单纯劳动带有人性化。被誉为丰田生产方式两大支柱的准时化及自动化二者的关系应该怎样解释呢？我把它比喻成棒球，准时化在团体竞赛中即为能够发挥团体协作的长处。自动化则为每个选手高超的技艺。对于准时化来说，与生产现场各工位相当的就是运动场中的各选手在必要时将必要的球抓住并通过合作刺中跑垒员。所有工位加在一起就能开展一场有组织的精彩的团体竞赛。生产现场的监察管理人员就相当于棒球中的监督、打击、守备、跑垒教练。一个强有力的棒球队一般在系统竞赛时的各种事态下，都能做合作竞赛的主人。具备了平准化的生产现场就是能够做好合作竞赛的好的棒球队。133 自动化在一方面能够排除生产现场的重大浪费，并起到防止不良的作用。因此，我想到平时相当于各选手能力的标准作业，而与此不和谐的异常既选手不能发挥好时，将通过特训恢复选手本来状态。这是一个教练的主要责任。这样根据自动化，目视化管理展现在我们面前，生产现场及团体中各位选手的弱点浮现在我们面前，其结果是我们可以直接对选手实施强化培训。说到世锦赛或日本的优胜队，必须提到的是团体竞赛水平高，个人技巧也很高。这种能量的源动力就是使之发生几何效应的技巧。同样，在准时化与自动化并立的现场，要有一个比任何地方都强有力的体制。●降低成本的目的生产效率、管理效率、经营效率等关于效率这个名词被广泛使用。为什么现代企业要追求效率，可以说其为企业根本目的的同时，也是为了降低成本。不仅仅丰田这种制造企业的利益是由降低成本得来的。仅在成本基础上加上利润既决定售价的成本主义的思维方式是将其推向消费者。这与现在的汽车企业是无法联系在一起的。我们的产品参与市场自由竞争,要面对消费者挑剔的目光，这个产品对消费者来说是否存在价值还是个问题，假如成本过高导致设定价格过高，那就等于背对消费者。对于一个社会性强的制造企业来说，要想在一个自由竞争的市场中生存，降低成本应该是至高无上的使命。经济高度增长时期，在大量的相关数据的前提下，任何人都可以降低成本。而在现在的低增长时期，任何形式的降低成本都是不容易的。要降低成本可以说已经没有奇迹了。133 充分发挥人的能力，提高人的干劲，熟练使用机械设备、彻底排除不良，正是我们当前刻不容缓的任务。因此，应该有一个正式的综合性的经营体系。已经阐述了“彻底排除浪费”这一支撑丰田生产方式基本思想的两大支柱，该生产系统在日本的环境中应运而生，而且在面临世界性低增长期的今天，对哪个行业来讲都是应该能够发挥效能的经营体系。●日本企业的错觉战后不久，被称为日本国产汽车之父的丰田喜一郎说的用三年时间赶上美国这句壮志激昂的话语，成为丰田具体的企业目标。明確了目标，人的行动就会踊跃。企業的運轉也是這样。我在战争中的昭和18年，从纺织转到汽车工作岗位。纺织时代的经验非常的有用处。先接触到的[自働化]的构想，是从丰田佐吉先生的自动织机那里得到的，也有来到了汽车的生产现场后作为汽车的外行同纺织比较注意到的汽车生产中的长处、短处.提到昭和二十四、五年，是战后的复兴期。日本汽车产业的前途也到了真正的危急时刻.顺便说一下，从昭和二十四年的国产车的生产台数上看，卡车25622台，轿车超过了1008台。其他的由占领军支付的卡车记录有44116台。无论哪一方面、国内的生产也是微不足道的。即使这样一直没有改变的是，在丰田的生产现场，应该作些什么的信念一直默默藏在我的心里。也許丰田喜一郎社长的[追上美国]的说法就是在那样的气氛中酿成的。133 昭和二十二年，现在的丰田市的本厂（当时是拳母工厂）的第二制造机械工厂主任的我拿定主意，为了追赶上美国，一个操作者不应该只控制一台机器，而应负责多工位的多台机器。为此我考虑到制作机械工厂的流程在最初应该怎样做。美国的机械工厂是如此，多数的日本公司也是如此，所谓机械工厂，车床工只使用旋床。工厂的配置也是，车床是50台也好，100台也好统一配置的情况也不少。车床工位完成后，整理好拿到下个工位钻孔，钻孔完成后到铣床工位统一制作。这是机械工厂的作业流程。现在也还有这种观念。美国的情况是，有职能不同的组合，一个公司里有很多的组合.随着车床工只操作车床，所谓钻孔工位是只能拿到钻床那里。因是单能工，虽说在旋床工位偶尔有焊接作业，但在那里也做不了,只有拿到焊接工位焊接。因此机械的量也多人数也多,美国企业在这种条件下必须降成本，这时候通过量产不能降低成本也就明朗化了。要根据制造数量、通过降低平均每台的人工费用来减轻负担.那样的话，就必须要有大型的高性能、高速度的机械。这样的生产系统是计划的量产系统，变成了所有的工位制作很多集中送到下个工位的生产方法。追求数量同速度的这种作法，当然浪费多.那种美国方式的追求，直到昭和四十八年秋受到石油危机，日本的企业仿佛还未感受到它同日本的风土一致是一种错觉。●设计生产流程车床是车床工，焊接是焊接工。打破操作者固定化了的机械工厂的保守性，是相当不容易的事情。即使对美国来讲是不可能的，但是日本努力做的话就能做得到。133 现在，丰田的生产方式开始了，也是由我自身对旧体制挑战的开始。以昭和二十五年六月朝鲜战争的爆发为契机，日本的产业界因军需景气而恢复了活力。那么汽车产业也就随着这个势头切实地得到发展。这一年，对于丰田汽车是是非很多的一年。伴随着四月到六月的人员整顿存在劳动争议，由于对其负有责任，丰田喜一郎社长退任了。其后朝鲜战争爆发。虽说是军需景气，但是距离量产还差很远。总之种类很多。多种少量生产的状况没有改变。我当时作为拳母工厂的机械工厂长，改变了机械设备的配置，将固有的一次加工很多，向下工位的输送转变成不按加工工位顺序配置机器,将部件一个一个加工制作出来。可以说制作出了生产流程，开始了小范围的试验。在昭和二十二年，将机械摆放成「二字形」还有「L字形」、让一个操作者试着持有两台机器.昭和二十四年开始到二十五年改变为「コ字形」和「ロ字形」，向持有加工过程中的三台四台机器挑战。面对生产现场的阻力当然很大，原因不是工作量和工作时间的增大。当时的熟练工不论好坏都是具有高技能的同事，更换了机械的配置，从历来的一台持有转变成了按工位顺序多台持有,并且从旋床向车床、铣床、钻床等等转变，因此对多能工在工作上就会有一些要求，所以阻力也就大。另外实际上一做，反映出很多问题.例如因调整的要点多，不熟练，使用起来困难等等.这些问题清楚了,我接下来的行进方向也明确了。因为我年轻，有很多的干劲。但强制短期激烈变化并非上策，因此持有不慌不忙的态度，●苦于赶工式生产133 激烈的劳动争议结束了，在军需景气到来的当时生产现场弥漫着紧张感，也由此带来了生机.对于企业没有比接到客户订单再高兴的事了。军需卡车如何消化是生产现场竭尽全力做的事情。总而言之当时是一个无论毛坯件也好零件也好，什么都不够的时代.当这边有需要的时候，仅需要的也不能到手。当然，协力提供零件的企业的设备和人手也不够.这会是个什么结果呢？作为底盘厂家的丰田汽车，由于很多零件在必要的时候不能按需求到货，总装就不能开始作业。为此，总装总是在前半个月不能作业。不得不在月末对不规则地、断续集中起来的零件进行组装。没有变成沉睡半年的[赶工节],[赶工生产]却恰到好处地来了.一个月要1000个零件的话，25天工作日每天提供40个就可以。今天也是40明天也是40地持续,要做到恒久不变,并且每天制作40个很重要。如果每天工作时间是480分钟的话,12分钟制作一个是最好的,这个想法后来发展成了「平准化」。生产的流程制作出来了，并且恒久不变地，整顿了加工零件的素材由外部提供的体制。现在想起来，丰田生产方式，不、我强烈的认为这就是日式生产方式的姿态.在当时那个什么都不足的时代，必须要考虑怎样增加人手同机械进行制造上的尝试。因是每个月充其量生产1000台，2000台的时代,所有工位持有一个月左右的库存，可能不是多余的负担。但是为此，就必须持有大型仓库。生产量再增加的时候如何做呢？这可是很严重的事。133 对此，从丰田汽车开始首先做起。如何将平均化、平准化与「月末追赶生产」联系起来.接下来外部的协作很重要。由这里提供积极的观点,听取对方的要求后，请求对方协力实施平准化生产。根据时间和情况，就人、物、钱各个方面的协作问题进行协商。这就是全部的赶工生产从「月末追赶生产」中脱离出来的原因。●最初需求将丰田生产方式的基本思想及基本的骨格按顺序阐述，总之就是要强调明确目的同需要的具体化。现在在丰田的现场改善也还是以需要为基础而进行。不慎重考虑有无需要就打算改善，只投资却没有效果的事是很多的。「需要是发明之母」，对于现场如何去感受其需要,无疑是大大推动所有改善的关键。我本人到此为止叙述的丰田生产方式的每一个创造,都是本着为了「用三年追赶美国」而必须找到排除浪费的新的制作方法这一强烈的需要为基础的。例如;所谓「下工位到前工位取件」的构想.因为一直以来的做法是前工位不在意下工位的生产状况，将做好的件大量送到下工位,导致下工位的部件堆积如山。因此，在下工位不保证放置场所入手能够找到物品,关键的生产就无法进行.如何消除浪费，就要控制住前工位的送件.在这种很强的需要下产生了同以往相反的构想。那么，我实施的在机械工厂里中通过机械配置的更换而制作的流程，是在为了排除浪费的同时，使操作者持有多台机械，由于正确的实现了「多工位持有」,生产效率就有提高了二、三倍的意义。133 这个工作种类持有多台机器。以前也知道在美国怎样实施都困难。说道为什么在日本可能，有一点就是在日本没有如同欧美那样的不同职能的组合。伴随从单能工转变成多能工，在有手艺高的职工反抗下的日本也能比较顺利地进行。这个事实是，日本的不同企业组合同欧美的职能组合相比,并不是立场软弱，多数是历史同文化的不同。日本的不同企业组合，是纵向分布社会的例子，流动性少。欧美的不同职能组合则是横向分布的例子，富有流动性。一般是这样讲，实际情况也是如此。车床工始终是车床工，焊接工始终是焊接工的美国系统在生产线上使用车床时，铣床也使用，钻床也使用，进一步进行到焊接。同可身怀广泛技能的日本系统比较，那个优越呢?这是个难论优劣的问题.由于两国的历史同文化有很大的差别也各有千秋。那么，能求得其长处应是最好的。日本的系统是通过操作者人人怀有广泛的生产技能.生产现场的综合系统，我称之为“制造技术”,并参与它的做成，然后使它扮演重要的角色,发挥其职能。所谓需要，不是等待就能产生的事物。自己必须抓住.发挥自身最大限度去捕捉实际的需求是必要的。低成长下的企业最需要的是什么？反复重复就是产量不增加如何才能提高生产性。●意识革命不可缺少企业中存在着无数的浪费。最可怕的是制造过剩的浪费。这种制造过剩是如何产生的呢？要找出其根源。133 我也一样，经常在在库量不多时有一种无法抑制的不安,从战前到战中再到战后期间，无时不是物资不足的时代。囤积是自然的行为.石油冲击时即使是物资丰富的现在，寻求购买纸巾、清洗剂的大众行为，当然也是从囤积心理而来的。这难道不是农耕民族的宿命吗？长期以来我们的祖先把米作为主食买来储藏准备抵御自然的灾害。即使是物品富裕的现在也没有从根本上改变。这从石油冲击时的经验上可以看出。现代的企业有没有被同样想法困扰?手里经常不留有原材料、半成品、制品库存，就会觉得在这个激烈竞争的社会里无法生存,有一种企业人受到侵袭的不安。我的主张是现代的工业必须要摆脱这种束缚。我们不能回到农耕民族,要变成狩猎民族.那么必要的是：一定要有在必要的时间只采购必要的物品的勇气！也不能说成是勇气一类的东西，我希望在现在的工业社会里应该把它作为常识。那么，产业人的意识革命是必要的。经常在在库量不多时有一种无法抑制的不安的心情，石油冲击后的低成长时代，制造过剩的浪费导致不良在库，所谓的不良在库是产生经营浪费的最大元凶。我想必须通过意识革命,对这种事态首先有一个深刻认识.第二章丰田生产方式的展开丰田生产方式的展开-------------2●会不会连续问5个“为什么”对于一个现象，有碰到过试着反复询问5回“为什么”的情况吗？133 说起来容易，做起来可并不容易！比如：假设机械不动了（1）“为什么机械不动了呢?”“大修时发现，原来是保险丝断了。”（2）“为什么进行大修呢？”“因为轴部的润滑不充分。”（3）“为什么轴部的润滑不充分？”“因为润滑泵没有充分运转。”（4）“为什么润滑泵没有充分运转?”“因为泵的轴磨损松动了。”（5）“为什么磨损”“应为没有装过滤器进入了切粉。”通过以上的5个“为什么”的反复询问，发现了安装过滤器的对策。“为什么”的追问不够的话，就会终止到换保险丝，换泵的轴。那样的话，几个月后会有同样的故障再发生。丰田的生产方式也是，可以说是通过丰田人的反复5次询问“为什么”以科学的态度进行积累同展开的。5次“为什么”的自问自答，通过事物的因果关系，查找其真正的原因。“为什么在丰田汽车一人一台机械?(而在丰田纺织年轻的女性一人要操作40台或50台的机器)”通过这个问题的提问，比如答案是“133 因为机械不具备加工完了后停止的机能.”从这里就能导出“自动化”构想问道：“为什么不能按justintime做出产品呢？”得到的回答是“前工位制作的太快太多，不知道1个要在几分钟做完.”其结果是导出“平准化”的构想。对于“为什么出现制造过剩的浪费？”将最多的回答“没有抑制制造过剩”展开,由“目视化管理”进一步构想到“看板”。丰田的生产方式是从根本上彻底排除浪费，在前一章都做了叙述。问道：“为何发生浪费?”那么有企业存在的条件既利润的意义，还有关于人类劳动的本质的自问自答。关于生产的现场我当然重视“资料”,但最重视“实事”.发现问题的时候，原因不明对策也就偏离焦点。那么反复询问5回“为什么”,这就是丰田的科学的基本态度。●彻底分析浪费为了彻底排除浪费,下面的两点很重要。（1）提高效率同降低成本相结合有一定的意义。为此，必须要以如何在减少人工的情况下生产出必要的产品为方向推进。（2）一个一个操作者的制作效率，集中到生产线上再到以生产线为中心的全体工厂，从各个阶段的效率提高看整体的成果，这种思考方法一定会推进效率的提高。133 从以上的事项具体展开来看，丰田的生产现场在昭和二十五年的人员整顿及劳动争议,以及其后伴随朝鲜战争的爆发的军需景气情况下，大主题是不增加人的前提下如何增产。作为现场的一名责任人，我的想法，实际行动如下：1条线上10人每天生产100个制品。以这个现象为基础考虑的话,这条线的能力是平均每天生产100个,每人每天生产10个。那么详细地观察生产线以及操作者的动作，有制作过剩，有作业等待（搬运的浪费，加工产品的产品浪费）,可以发现每日每刻都有偏差。对其改善可以降低两人份的工时。即8个人可以生产100个制品，不减两个人的话，10人1天可以生产125个制品。增加了25个制品的生产能力。但是，原本就该是一天可以生产125个，只是这25个在不必要的制造过剩中浪费掉了。从以上的情况看每个作业者也好，看生产线的整体也好，考虑只进行真正必要的工作，除此之外就是浪费的话,就得到了以下关系式:现在能力=工作+浪费（作业=动作+浪费）将浪费降为零，工作的比率接近100%才是真的提高效率。但是丰田生产方式只生产所需必要的数量。因而，要通过减少人员将过剩的能力与必要生产数量结合起来进行平衡。所以，以适应丰田生产方式为前提，应彻底找出浪费。（1）生产过剩的浪费（2）停工等待的浪费（3）搬运的浪费133 （4）加工过程本身的浪费（5）库存的浪费（6）动作的浪费（7）制造不良的浪费通过彻底消除以上这些浪费，就可大幅度提高作业效率。这种情况下，当然，由于只生产所需数量，就会出现多余劳动力，丰田生产方式也是让剩余人员浮出水面的体系。由此，听说疑心生暗鬼的工会担心，丰田生产方式会不会用来作为解雇员工的手段呀？但基本的想法并不是那么小气的。对于经营者来说，清楚地掌握剩余人员并有效运用是他的任务。经济景气需要增加产量时安排录用人员，不景气时采用临时解雇或招募希望退职人员来对应，对于管理者来说必须慎重。另一方面，消除对作业者来说毫无意义的浪费作业,关系到提高每一个人的作业性。●我的现场主义我是彻底的现场主义者，从年轻时起就在生产现场锤炼。当上经营者以后，也离不开形成企业主要信息来源的生产现场。不，毋宁说，成为高级管理层的一员也许反倒和生产现场联系更加紧密了。与其在副社长室沉默思考，不如占据生产管理部大屋子的一角，既能得到活生生的经营信息，又能得到良性刺激。还能满足经常想去生产现场的条件，可能现场主义较符合我的性格，这也是长年得来的经验。昭和12－13年发生的事。丰田纺织时代，上司告诉我“把纺织的标准作业写出来”133 ，这是我很痛苦的经验。当时，在丸善我买了有关标准作业的书籍然后加以归纳总结，但是活生生的标准作业不是在办公桌前就能考虑出来的，要参照生产现场实际情况数次修改，亲手做成完整的东西。那时就深切地体会到标准作业表必须做到任何人看了都能“一目了然”。战时，我调到丰田汽车工业公司后，首先呼吁制作标准作业表，这不言而喻。实际情况此需求也非常强烈。操作机器的熟练工被从生产现场调到战场，现场取而代之变成了不了解机器的男人或是女人的世界。自不必说标准作业表的迫切性更高了。从生产现场的基本内容即标准作业表的制作到形成丰田生产方式历时3、5年，积累了经验，奠定了基础，我的现场主义的出发点也在于此。丰田汽车工业公司各工厂毫无疑问，外协厂家在生产现场也彻底实施了目视化管理，墙柱上清楚地张贴着标准作业表，抬头一看，被称作“安东”的停线显示板映入眼帘，故障等发生情况一目了然。被运到生产线旁的部件箱，带有象征丰田生产方式的看板，所需的东西、在需要的时间送到必要的地点。看板和实物一起周转，指示实物去向的同时，也发挥了指示作业信息的功能。目视化管理可以称之为丰田生产方式的运营手段，作为目视化管理的手段我认为首先必须接触标准作业表。●自己亲自写标准作业现场的人必须尝试亲自编写标准作业，让别人明白首先必须自己明白。作为丰田生产方式重要基础之一的标准作业表，应该记载何种内容，如何体现现场的思想呢？133 我们是通过设备的内容、机器的配置、加工方法的改善、着眼于自働化、工位器具的改良、探讨搬运方法及制品的手持的适当化来彻底的排除浪费。另外纠错装置（自然排除不良品、作业失误、工伤及其他多种不良状况的装置）防止不良再发生，再加上现场人间的智慧来维持高效率的生产，支撑与此的只有标准作业表。标准作业的要点即考虑高效率生产的的诸项条件，把物、机器和人的动作有效组合。丰田工厂把此种组合的过程称之为作业组合，此种组合汇总的结果可以称之为标准作业。制作标准作业表的基本和我在40年前纺织工厂所作的内容没有改变。现在丰田工业的标准作业表彻底地贯彻其原则，并在丰田生产方式中起到目视化管理的重要作用。丰田的标准作业表明确记载标准作业的3要素。（1）循环时间（2）作业顺序（3）标准手持循环时间或节拍时间是指在几分几秒内生产一个或一台的时间，由生产数量即必要数和稼动时间所决定。一天的必要数由一个月的必要数除以稼动天数得出。节拍时间由稼动时间除以一天的必要数得出。这样生产节拍是一定的，生产的人不同能得出个人的差。时间可以称之为动作的影子，作业延迟大多数是由于动作手顺不同所导致。指导此项工作由现场监督者（班长133 组长）来完成。对于熟练度较低的新人，我说：3天内独立完成工作。通过准确地教导手顺要点小窍门及明确各种标识来防止作业失误和误取件，指导他们尽早从浪费的动作中解脱出来。通过此种方法指导他们尽快地熟悉工作。为了完成这些，必须亲自教育他们，这样才能赢得作为监督者的信赖感。另外相邻的工位应互相帮助，因为由人来操作，由于个人能力的差和身体原因，作业时间会有偏差，工位之间互相帮助会吸收此差别。这和竞技活动的理念是一致的，这样做既能保证作业时间内的标准作业，也能培养人们之间的和平共处。作业顺序从字面意思理解，操作者在加工零件时，运送零件，上件及下件时，按照时间顺序进行作业的顺序。在此必须注意不是制品流动的工位的顺序。所谓标准手持是指为了进行持续作业，工程内必要的在制品，包含机器正在加工的零件。标准手持指一般即使配备相同的机器，按照作业加工工位的顺序，每个工位的机器各自有可加工零件即可，工位之间不需有手持（在制品）。但是和正常工位顺序相反操作时，工位间应各有一个（加工2个时各有2个）的在制品是必要的。在丰田生产方式中，准时化生产规定零部件必须准时到达，标准手持也被严密地界定。●团队精神胜于一切133 在节拍时间的一段接触到人与人的配合，在这里我想叙述一下有关团队精神的感想。工作和体育一样有许多共同点。日本从古代流传来的竞技活动，不管是相扑剑道还是柔道，个人的竞技很多。但不能称其为竞技，在日本就有求道就求其极限的意思。工作也一样重视个人才能的发挥。引入西洋文明的同时，也引进了西洋的竞技运动，与此同时，也进入近代工业化时代，对职员的要求也更倾向于团队的配合，即开始要求具备团队精神。例如8人划艇9人棒球或是6人排球11人足球，所有左右胜负的钥匙都取决于团队精神，明星选手只有1－2人,不一定致胜是非常有趣的。我们的作业实际上也是由小组组成并进行操作的。即使是完成一个工作，也要由10－15人各自发挥作用。例如流水作业，一个物品由原材料到完成，团队精神变得更加重要，一个人在自己的工位不管做了多少或是钻了多少孔，到最后依靠集体的力量做了多少成品才是最重要的。我过去经常跟生产现场的人谈论划艇的例子。划艇是八个人划，四个人在左侧，另四个人在右侧，划不好就会曲折前进。“俺有力气，那家伙没劲，我加倍来划。”这样划桨的话，船就会失去控制，反而会行进艰难。应该大家平均分配好力量。而且，要按统一节拍、统一深度划桨，这是让船行使最快的方法。133 排球现在是六人制，过去是九人制。假如现在是九人制会怎样呢？跑动接球的话，会不会碰头？踩脚？受伤？九人对六人比赛又会怎样呢？人数多的未必能胜。反而六人会获胜吧？正如德川家康小的时候，看到别人打石头仗时，言中人数少的一方会获胜不是一样的道理吗？团队或者有其他各种因素干扰，反而人数少的会获胜。我认为工作也是一样。从体育运动中获得很多启示。观看棒球比赛，假如在内场守备范围划上线，设定这是二垒，这是三垒的担当区，那么，棒球比赛也就完完全全失去了它的乐趣。这也适用于工厂的工作。虽说建立了责任制，但也不能断定单靠它就能顺利开展工作。●“接力棒之妙”正是我开始攻关丰田生产方式时候的事情。朝鲜战争已接近尾声，所谓的三八线一词成为报端上的热门话题。读到它，我感到三八线绝对不应该划，这是一个国家的悲剧。我们的工作也是同样的。相互间的工作领域是不能划三八线的。当时又说到体育，不划三八线，而像竞赛接力那样考虑工作领域会怎样？接力一定有接力棒的交接时间差，接力棒传递得好，要比四个人分跑的记录加起来，还能创造出好成绩。像游泳接力一样，手碰不到泳池壁和跳不进水里是不同的，田径接力强手能够弥补弱者的劣势，这很耐人寻味。工作也是一样，我就不厌其烦地说，四人对四人，五人对五人时，请把物品也就是把部件当作接力棒交出去。后道工序的人进展缓慢的时候，该人的份额就要拿过来。这样，该人如果恢复正常，就要马上交出接力棒，回到自己的地方。这样，就能顺利交接接力棒。工作和体育项目都是一样，五个人的话，希望五个人都能按相同的力量水平工作。但是，实际上是不可能的。比如，新员工中就有人完全不熟悉工作。这时，我们的生产现场应该按接力棒方式来做，在丰田汽车内部把这种团队叫做“互助运动”。这种“互助运动”也就成就了更强的团队精神。133 体育项目和工作有很多共同点。我认为最重要的共同点就是无论体育还是工作，都是反复练习、反复训练。大脑理解理论不成问题，但要切身体验。有耐心坚持练下去则是取胜关键。●从超市获得灵感丰田生产方式的两大支柱就是“准时化”和“自働化”，这已经多次阐述过。运作该系统的工具叫“看板”，想介绍一下最初的想法。其实，“看板方式”是获得了来自美国超市的灵感。战后，各种东西从美国涌入。从口香糖、可口可乐，说起汽车，吉普车也是如此。超市出现在日本是从昭和三十年代后，在这之前，随着往来美国的日本人的增多，美国超市与生活的密切关系也受到广泛关注。这倒成为好奇心强、喜欢模仿的日本人的兴趣点。我在昭和三十一年去美国时，参观了通用及福特、以及其他机械公司的生产现场。当时，在美国印象最深的就是超市的普及。我也有自己的理由。因为从昭和二十年代后半叶开始，在丰田汽车内部我所担当的机械工厂已经开始研究美国的超市并加以运用。汽车与超市的比喻，或许很恰当。从很早开始，随着对美国超市机制间接通过传递有所耳闻，我就受到启发，这和我想的“准时化”是不是有关联？超市对顾客来说就是需要的东西、在需要的时候、能够得到需要量的商店。顾客有时也会购买超出需要的多余的物品，但原则上是买需要的物品。从超市的角度来看，必须考虑充足的物品以便顾客挑选。在美国获得灵感的“超市方式”比起日本自古的“批发”、“推销”、“小商贩”133 等的经商方法，从卖方角度，什么时候能卖，省去了搬运的麻烦；从买方角度，不知不觉不担心买多了，这是很合理的方式。从超市获得的灵感，就是把超市看作生产线上的前道工序。作为用户的后道工序把需要的商品（部件）在需要的时候、只按需要的量到相当于超市的前道工序去买。前道工序马上补充后道工序所取部分。这样，就达到了我的大目标，接近于“准时化”，在本社工厂机械厂内从昭和二十八年开始实际应用。我在昭和三十一年去美国时，面对很早以前就格外关注的超市，渐渐有了一丝惬意。进入昭和三十年代，日本也出现美式超市，我们的研究对象近在咫尺，而且是研究材料不可或缺的。但是，我们不是流通企业，如果要获得“平准化”的诀窍，厂家就要不断探索。也就是说，这样做，首先面临的最大问题就在于，由于后道工序同一部件一次大量取回，前道工序往往会出现紊乱。为了实现“平准化”，就要解决死角问题。为了解决这一问题，必须绞尽脑汁。多次挫折的结果，走到了“平准化生产”，有关内容以后再加以叙述。●何谓“看板”？丰田生产方式的运用手段就是“看板”。使用最多的形式就是长方形的塑料袋中放入的一张卡片。这张卡片大致分为“取件信息”或“搬运指示信息”及“生产指示信息”，丰田工厂内部及丰田工厂和协作企业相互间信息自由沟通。首先灵感来源于超市，引进超市中的“看板”会如何呢？顾客购买的大量商品在收银台结算后，把记载所购商品种类和逐项数量的卡片（相当于“看板”133 ）送交采购部。根据此项信息迅速补充商品。该卡片就相当于生产方式中所说的“取件看板”。超市中摆放的商品等同于生产现场的存货。超市自己在附近拥有一定商品的生产部门，当然，除了与店铺之间的“取件看板”外，只根据与之联动的“生产指示看板”指示的取件数量进行生产。然而，超市也没做到这一步，但我们的生产现场早就开始尝试了。据说在昭和二十八年（1953年）左右，机械厂内部采用了超市方式作为实际运用手段，除了部件号码，其他表示半成品所需事项的被称作“看板”的卡片开始投入使用。之后便开始被叫做“看板方式”。我深感只要运用得当，工厂内的行动就能一体化、也就是系统化。一张卡片便能使生产数量、时间、方法、顺序、或搬运量、搬运时间、搬运目的地、放置场所、搬运工具、容器等一目了然。当时就想要把这种信息手段激活。一般在企业中，类似“什么、何时、多少”这样的信息是以生产计划表、搬运计划表、生产指示书、交货指示票的帐表格式由生产科做成，投入现场.在此随意解释“何时”，就是来得及就行，早点也没关系.过早准备出来的部件整理格外需要间接人员。也就是说意义在于准时的“准”字。单纯说来得及是杜绝不了浪费的。丰田生产方式完全靠“看板”控制“生产过剩”，没有必要保留多余库存量，因而，仓库也不需要管理人员，也不用散发无数的传票。●照搬照抄是大忌所有的工具越好，发挥的效果就越大，但弄错一件就会带来截然不同的效果。“看板”使用不当会带来很多麻烦。133 为了准确使用“看板”，我们通过丰田生产方式的实践，在充分认识“看板”的目的与作用基础上，整理了“看板”的使用规则。“看板”是实现“准时化”的手段，并且可以说将此作为目的。“看板”是生产线的自律神经，根据它生产现场的工人们自己开始生产（着手作业），判断加班时间。它起明确管理、监督员的作用，明确上面所例内容哪些是必须做的。无疑根据这项内容促进改善作业、改善设备。显而易见，杜绝浪费的目的要通过“看板”来明确。哪个是浪费，通过“看板”的运用马上浮出水面。这样激活了创意、改善了提案。在生产现场中，在降低工时、减少库存、或消灭不良、防止再发故障方面,“看板”是一支重要力量。将“看板”的“作用”及其“使用规则”整理如下。[作用]①“取件信息”或“搬运指示信息”②“生产指示信息”③防止“生产过剩”及“搬运过剩”④“实物票”是所需作业的证明书⑤是为防止不良品，使制造不良品的工位感到沉痛的系统⑥是“问题明确化”的工具，是“库存管理”的工具[使用原则]①只在“看板”拿开时后道工序去前道工位取件②前道工序只按“看板”拿开的按顺序进行③没有“看板”时不搬运、不生产133 ④“看板”一定要附在实物上⑤必须是100%良品⑥降低“看板”数量即使说作为丰田生产方式运用手段的“看板”决定着丰田自己工厂的物流也不过分。他关系到年度超过2兆日元的丰田本工厂的生产。这样，丰田工厂的“看板”必须明确体现我们的意图，实际上按照严格的规则运营，在企业业绩方面也是卓有成效的。但是，丰田生产方式时刻在进步。严格追求看板的规则是永远的课题决不是大话。●把超常规当作常识化的才气与胆量前面已经叙述“看板使用方法规则”第一条的“后道工序去前道工序取件”是把事物颠倒了，就是说违反常规，它来源于违反常规的看法和需求。要执行第一规则，单纯靠知识理解是不够的。企业领导要有改革意识，必须下决心扭转以往的生产、搬运、交货流程。对此阻力是很大的，并需要勇气。尽管如此，为了完成丰田生产方式，果断作出了决定。我是在战时的昭和18年（1943年）由纺织行业转到汽车行业的,其后30多年一直思考丰田生产方式,并始终是推进该体系的急先锋。现在提起丰田生产方式等受到世间瞩目.但在当时，不知道是山珍海味，丰田方式等未引起人们的注意。在自我意识的旷野中，长期暗中摸索。这当中我自己也失去过信心，但是靠理解者的支持，摆脱困境，又投入到了新的阶段。追寻丰田生产方式成长的过程时，恕我冒昧，很多地方与我本身在丰田工厂内权力范围扩大是相辅相成的。133 昭和二十四、五年（1949年左右），即现在本社工厂的机械工厂时期，作为向“平准化”最初的挑战，为了创造生产流程，改变机械配置，一个工人操作三～四台机器，接近于所说的多工位。其后至今，随着我权限的扩大，才真正充分地运用所拥有的权利，扩大了丰田生产方式的推广范围。前些时候我放弃的实践，这就是我本打算改善旧体制（昔日保守的生产方式），周围甚至也许会看作蛮横。我不得不佩服一直关注事态发展的丰田工厂领导的态度为什么在“看板”的第一规则里突然说起企业领导，这是因为实行“后道工序去前道工序在需要时、只取需要的东西、需要量”，弄不好有可能从根本上动摇企业。“后道工序去前道工序取件”从现场状况来看就是需要的东西,在需要时,只取需要量，准时到达现场。但是，这对前道工序来说，就是否定了长期习惯了的“日程计划表”。所作的东西事先没有明示，这种现场的心理抵触情绪很难拂去。同时，只生产所取数量，专用线以外时间安排上就会有问题。通常认为前道工序集中生产有利，但是，又会产生在集中生产A的过程中，B则来不及的现象。所以，就产生了缩短准备时间，尽可能小批量生产的新需求。133 其中最大的问题是，取件是集中取同一种类的工件。这样，前道工序转眼就会出现缺件。想要用库存应付，但是，因为不知道会被取走哪些工件，所以，A和B分别必须有大量库存。各处前道工序都这样办的话，那就真使工厂库存堆积如山了。所以，实现后道工序取件在于前道工序的改革.同时，也是后道工序生产方法的改革。我耐心地逐一解决了后道工序取件产生的问题。这些都是初次尝试，哪里都没有模式。很多事情不作不知道会发生什么，每天都很紧张。做了改，又做，再改。按此思路，我把后道工序取件扩展到社内工厂。新的实验在全公司推广。这期间，外协件都未包括在内，这是考虑让新问题在社内都暴露出来。最初着手外协件是在昭和三十八年，实际上这期间经历了近二十年的岁月。最近经常耳闻，正因为没有比“准时化”更便利的，有实力的底盘厂家便命令协作厂按“准时化”送部件。不改变社内的生产方式，只是把外协件的取件改用“看板”，看板立即变成凶器，脱离本来的作用，变成不同性质的东西。“准时化”就是需要的东西,在需要时,只取需要量，准时到达现场的理想体系.该体系底盘厂家只让外协厂做是行不通的。所以，既然要采用，就要耐下心来。●“创造物流”是基础条件战后首先考虑先做好产品，外协企业也依托培育起来了。昭和三十年以后，培育了如何生产需要量。用“看板”生产产品的方法广泛推广到外部始自石油危机。此前指导丰田集团协作企业是就丰田式的工作方法、也就是做法。外部人把丰田方式等同于“看板方式”来考虑，但所说丰田生产方式是“做法”，“看板方式”是“管理的方式”。石油危机前，指导丰田式的做法，但那是什么内容？是尽可能流动地做。由于有了这一步，对丰田集团协作企业指导“看板”时，就非常容易进入角色了。这种流动起来生产的方法不变成自己的东西，一旦进入使用“看板方式”的阶段，也就难以落实。丰田集团采用“看板方式”并能消化是因为，其基础是生产现场有意识“制造物流”。没有这种意识即使想要马上纳入“133 看板方式”，也是非常困难的。最终总装线要按照“看板方式”做，想要到前道工序的机械厂在需要的时候、只按需要量取需要的东西，却怎么也办不到了。这是理所当然的，并不是机械厂不好。向前追溯，如果不建立被誉为“看板方式”生产流机构是不行的，这一点必须意识到。“看板”是用于实现“准时化”的工具，充分发挥工具功能的前提条件是必须尽可能地使生产线流动起来。可以说这是基础条件。此外，生产要尽可能“准时化”，干工作一定要决定“作业标准”，这是重要的前提条件。且说，丰田汽车本社工厂内部在昭和二十五年，最终实现了总装线和机械加工线的流动，既所谓的“同步化”。虽然规模小，但是开始了。其后追溯前道工序，利用“看板方式”作业，且做到搬运，慢慢得到大家的理解，便在全公司建立了利用“看板方式”的基础。昭和三十七年左右，终于全公司开始落实“看板”。该方式建立以后，请来协作企业，让他们实地参观学习。针对“看板”由于完全是叫没有经验的人们来教，所以对没有样本感到很不理解。叫来数家附近的协作企业，让他们学习。比如说，冲压厂就让他们看我们的冲压车间;机械厂就让他们看我们的机械车间。好处在于，在现场教他们按照这种方式就能作出经济的产品。实际情况是，在黑暗中摸索，即使讲解也不是很理解。133 从附近企业开始，逐渐扩大到名古屋地区，但关东地区稍稍滞后。这是距离导致的，关东的部件厂家用户不光是丰田汽车。为了向各家供应产品，只对丰田采用“看板方式”是办不到的，这是他们的态度。我们想这只能花时间让他们理解，沉住气进行跟踪。话又说回来，协作企业对“看板”最初的看法，多半是嫌麻烦。当然头头们不干。制造担当董事、制造部长在开始时也看不到他们的影子。都是担当营销的人来，重量级的人物没有来。而且，开始时稀里糊涂跟从的企业不在少数。反正都是希望理解“看板”的意义。如果不明白，丰田汽车方面会提供帮助的。周边协作企业的人们或公司内部或许有相当大的阻力，但是，很早就取得了共识，至今，结下的硕果是令人欣慰的。●利用权限发号施令无论怎样，当初“看板”这玩意谁都不懂。首先，它违反常识，阻力很大。因而，我在我力所能及的范围内尝试了“看板”。当然,不能给正常工作带来麻烦的。昭和二十年代，我负责机械厂和总装方面。当时还只有本社工厂。二十五年劳动纠纷结束后，本社工厂有第一制造部和第二制造部，我任第二制造部长。第一制造部从事坯材锻造和铸造，这些和本社整个工厂都有关系.“看板”不能用,只能在机械厂和总装第二制造部内使用“看板”。三十四年元町工厂建立不久后我就任该厂厂长，马上在元町工厂尝试了“看板”。但是，由于坯材仍然从本社工厂提供，“看板”没法做。结果，只在机械厂和冲压以及总装内部推行了“看板”。昭和三十七年，我当上了本社工厂长后，才开始在锻造和铸造工厂落实“看板”。此时总算成为全公司的“看板”了,此前只是局部的“看板”。133 现在回顾起来，就连丰田汽车工厂内部的“看板”都耗费十年以上的时间。花费了相当长的时间，但同时打破了以前的观念，花点时间是理所当然的。总之这是宝贵的经验。要在社内让人们理解“看板”，既使制造部长明白，但下属不明白也是无法推行的。作为工段长的工长、段长，尤其段长级别的，与以往大相径庭，好像搞得他们手忙脚乱。如果属于自己的管辖范围，还可以训斥训斥他们，因为不可能斥责不同部门的工段长的。基于此，在工厂的各个角落都放置了“看板”，并且在理解上花费了很长时间是理所当然的。这期间，头儿什么都没有说，完全采取放任自流的态度。我为了让工段长看懂看板，正继续给生产现场鼓劲的时候，上司好像收到了很多反映情况的信件。大意是说“大野这家伙开始做些没有用的事情，希望赶紧让他停止”，但是我的上司并没有叫我停下来。头儿一定也认为这是一件“犯难的事情”，但在当时还是相信了我。在这件事上我很感激他。昭和三十七年，随着在全社采用“看板”，看板被普遍认同了。之后应该进入高速成长期了，我认为这应该是个好时机。我认为，逐渐将“看板”渗透进去，在以后才能产生强有力的生产现场。在主管总装的时候，以总装作业为中心进行了“准时化生产”。因此，在当前面临的最主要的工作还是前工位的机械加工、车体和涂装。时常在车体车间进行的冲压，无论是其中的机械加工，还是毛坯的管理，即使是以“看板”133 来管理还是有些难度的，既然这样，就应该反反复复地做好与机械加工本身相联系的诸多环节的工作。那期间，确认了“看板”的不足之处，也成为我难得的经验。●平准化为了贯彻看板的第二个使用规则“前工位只生产后工位需要的数量”，即在必要的时间内只生产必要数量的产品，就必须要在全部生产工位内做好人、设备等各方面的准备工作。那时，后工位在时间和生产量参差不一的形态下接续着，前工位就必须在人力与设备上全力而为。那会成为很重的负担。后工位接续的程度差越大前工位就必须投入相应的人与设备。不妙的是，丰田的生产方式是通过看板，以所谓的“同期化”不只联系着丰田汽车工厂内的各项生产工位，同时还联系着外部合作企业群的生产工位，这样，工位生产的不协调与定货的参差不一现象很早就显现出不良的影响。为了不再发生类似的恶性循环，应该从大源头的底盘厂家，更为明确地说，是要把相当于最终工位的丰田汽车工厂的完成车总装生产线的大山变低的同时，把谷口弄浅使生产能够平稳地继续下去。这在丰田的生产方式中叫“生产的平准化”。要将相当于最后工位的完成车总装生产线的不协调率降低为零——这就是所谓的“平准化”目标，但是要做到这一点却是非常困难的。为什么这么说呢，因为每月从几条丰田完成车总装工厂下线的车辆数要超过20万辆，并且车的种类也可以说是无数的。133 只考虑车辆的大小、车型、发动机排气量、车样、变速箱组装的变化等就有数千种类。如果考虑到车的颜色和各种分装种类，制造出完全相同的车辆的可能性几乎是不存在的。人们多样化的价值观，在汽车的多样化上体现得淋漓尽致。其实这种“多样化”正是削弱汽车厂家量产化效果的主要原因。可是从世界范围来看，在对应“多样化”方面，丰田的这种生产方式比起美国那种根据生产计划进行量产的福特式系统，效率要高得多。本来，丰田的生产方式就是从多样精产的极具日本特色的渊源中演绎出来，以此为基础展开并构筑成生产系统的。所以它本来就在“多样化”方面很占优势的。之所以说在“多样化”方面占优势，是因为以往的根据计划生产的量产系统在应对各种变化方面不甚灵活，与之相反，丰田的生产方式极具弹性，它在接受并消化“多样化”这种很难应付的情况方面仍留有余地，是一种极具深度的生产方式。石油危机以后，丰田生产方式倍受世人瞩目的理由看起来好像是在于它多样精产的模式所产生的顽强的抵抗力，我想明确一下，其实应该在于产生这种抵抗力的原动力之一，即应对这一变化的畅通无阻的应变能力。●挑战“平准化”举一些具体的例子来谈谈生产的“平准化”。在丰田汽车工厂的堤工厂（爱知县丰田市）进行着如下的平准化生产。这里有两条生产线，主要生产小型客车克罗那、佳丽那和SERICA。一条生产线交叉生产克罗那和佳丽那，上午生产克罗那，下午则生产佳丽那。不会集中生产一种车型。这是为了坚决保证“平准化”。133 为了尽量缩小批次（作为生产同样物品的生产单位），细心计划做到不给前工位生产以任何影响。生产量大的克罗那即使是在另一条线上生产，也要力图做到更加细致的“平准化”。比如说，1月20日运转设备生产1万台克罗那。将其细分为轿式小客车5，000台，带顶盖汽车2，500台，货车2，500台的话，每日就要生产轿式小客车250台，带顶盖的汽车和货车各125台。生产线上呢，是每隔一台轿式小客车有3台带顶盖汽车，其后3台货车运转。根据这种做法就能将批次缩小，也就是能将生产的标准离差控制到最少。作为丰田汽车工厂量产工位的完成车总装生产线是如此细致地进行生产的。能够这样进行生产是因为相当于前工位的冲压部门破除了以往根据生产计划进行量产的体制，掌握了全新的生产方法，即丰田生产方式，并且已稳定下来了。将批次缩小，尽量做到不让相同的物品连续运转的“平准化”思考方法，这对于当时的冲压部门可以说是一种过于严酷的要求。之所以这样说，是因为对于冲压部门来说，以使用一种锻模连续冲压部件来谋求降低成本——这是长久以来形成的惯例。尽可能地将批次扩大、不停地冲压部件——这才是常识。采用丰田生产方式进行“平准化”生产，也就是尽可能地将批次缩小。就是不得不完全违背常识来进行生产。为此，冲压部门都进行了哪些努力呢？将批次缩小，也就是说同一锻模不可以用很长时间，要应对不断变换的制品的种类，更换锻模，也就是要频繁地进行所谓的“工程安排变更”。133 其他机械部门也是同样的。波及到的前工位，即外定货部件合作企业也一样要与以前相反，把“缩小批次，迅速地进行工程安排变更”当作口号了。丰田汽车工厂内部冲压工程的安排变更，在昭和20年代需要2、3小时，其后进入30年代，随着在社内推行平准化生产，变为15分钟，到了40年代后期缩短到了3分钟。其要点是制定出工位安排变更的需求，认真作好工位安排变更的准备，去掉调整时间。在这种没有先例可循的情况下，只有人人开动脑筋想办法了，在当时的丰田汽车工厂内部及合作企业内部，这种钻研程度就不用说了，与此同时，对作业者进行的操作训练也使变更时间得以缩短。这些都是经过难以言表的努力产生的结果。●“平准化”与“多样化”“生产的平准化”是丰田生产方式的重要条件，它引进了汽车市场所能见到的“多样化”机制，这比起根据计划进行生产的量产体制，有利多了。对于上述观点可以说很有把握。一般来说，这种市场的“多样化”与生产的“平准化”并不是从一开始就很顺利地发展过来的，甚至可以说它们之间还有互不相容的一面。“多样化”发展的程度越高，“平准化”就越难进行，这是不容否认的事实。要反复强调的是，这些不可能通过丰田生产方式的不懈努力，是完全可以变成可能的。为了协调市场的“多样化”与生产的“平准化”，在设备方面的对策主要是改善出具有专用化、通用性的设备。133 比如说，世界上最具量产化的车种克罗拉的全盘生产计划，因为可以制定以月为单位的生产计划，计划的生产台数除以设备运转日（即实际可以生产的天数），就能算出每天“平准化”生产的生产台数。在生产线上要施行更为细致的“平准化”生产计划。一条生产线上，假如上午生产轿式小客车，在下午的一定时间内生产双门单排座小轿车，这种单一车型固定在一个时间段内生产，就与“平准化”理论相悖。本来根据“平准化”理论在两条专用生产线上，各自生产轿式小客车与双门单排座小轿车应该是很容易的，但是因为受到空间与设备等条件的制约，结果是不可能的。怎样做好呢？只要在一条生产线上把轿式小客车与双门单排座小轿车的生产顺序安排好，“平准化”生产就会变成可能了。如此思考下去的话，以降低成本的最大武器——专用设备进行大批量生产，但又不能单纯进行大批量生产，而是要动脑筋排除妨害大批量产效果的各个方面。也就是，如何以少量的设备与工治具努力改善好如前所述的具有专用化、通用性的生产工位，这个改善就变得越来越重要了。将这样的思路推广到各工位，我们就可以协调好“多样化”与“平准化”之间的关系，可以更为适时地应对客户的定货。考虑到将来市场的“多样化”，今后在这些方面还需倾注更多的气力。●促进改善的“看板”根据实施“看板”使用方法规则１及使用方法规则２，已经叙述过“看板”起到收集信息或者搬运指示票及生产指示等信息的作用。很好地实行“看板”的使用规则３“没有看板时不搬运、也不生产”、第４规则“看板一定要放在现场”、第５规则“必须是１００％的良品”和第６规则“逐渐减少看板的张数”等，籍此逐渐拓宽“看板”的作用。133 因为“看板”通常只与需要的物品放在一起，所以它也就成了“必要作业的证明书”。可以通过“看板”来事先防止现场的第一大损耗——“生产过多”。“必须是１００％的良品”，在这方面“看板”方式有它自己的独到之处（独占舞台）。假如在哪个工位出现了不良品，“看板”就相当于一个就能够马上自动地进行通知的装置、“能够感觉到制造出不良品工位的痛处的装置”。各工位“准时”地进行生产，也就是说不需要多余的手头库存。假如发生不良品时，由后工位进行停线。谁都能够看清楚停线的原因，所以应该说是很严重的事情了。然后再将那不良品返给前一工位。这样做是为了防止类似情况的再度发生。“不良”的意识不止局限于“不良品”上，如进一步推移到“不良作业”上进行思考，就会更深地体会到“必须是１００％的良品”的意识了。因为“不良作业”是没有很好地执行标准化、合理化作业，使作业方法及作业时间产生了“浪费”、“不匀称”、“勉强”，这些因素进一步与生产相联系，结果产生了不良品。如果不减少类似这样的不良作业，就不能保证对后工位的供给（对于后工位来说是领取），并且很难达到尽量以最低成本制造物品的目的。通过努力做好工位的稳定化、合理化来实现生产的“自动化”，在此基础上，生产的“平准化”也才能充分地发挥其存在的价值。要坚持上述６种“看板”的规则，需要进行很大程度上的努力。说坚持这种规则，就得将丰田生产方式作为其企业整体的经营系统来进行管理。在实践中，如果没有遵守这个规则，即使是引用了“看板”，也不能起到“133 看板”本身的作用，也就达不到降低成本的目的。半途而废地引用“看板”，那真是有百害而无一利。只有真正认识到“看板”是作为降低成本的生产现场的管理工具，才能有克服任何困难和坚守规则的决心。都说“改善无止境”。“看板”的活用也不要拘泥于维持现状，而要以自己独创的见解与办法来发扬光大“看板”的作用，这应该是“看板”使用者面临的一个永恒的课题吧。●与台车配套的“看板”我们一直在谈论着所谓的“看板”，它是指塞在长方形塑料袋里的纸片。“看板”的重要作用之一，是在于传递现场前工位与后工位相互间的信息。“看板”通常只与需要的物品放在一起，是“准时化”生产的工具，在这里举一些“看板”与台车相配合而发挥出更大功效的“看板”例子。2004年9月23日比如说在丰田汽车本部工厂，在组合件总装生产线上的发动机与变速箱等的总装总成的接续是由装载一定量的数量有限的台车进行的。如果以此台车搬运发动机，不用说上边一定挂有“看板”，但台车本身同时也会起到“看板”的作用。即以总总装生产线侧的发动机为基准数（3—5台）分装各个发动机的相关部门，推着空台车到前工位的总装生产线，换回装载着所需发动机的台车。虽然挂“看板”是规矩，但是这种场合，即使不把“看板”挂在台车上，前工位与后工位如果事先商定好，如：使用几辆台车、并规定好接续的规则，那么，简单地以号码牌子也能起到相同的作用。133 又比如，在组合件生产线上，即使想要生产更多的产品，因为没有放置生产完的组合件的空台车，制造过多会自然而然地被确认。在总总装生产线上也一样，除了装载在台车上的在库量以外，不可能有多余的在库。如果“看板方式”的基本想法渗透到生产现场的话，会想象出各种各样的工治具来的。希望不要忘记遵循重复的原则，一直要使用“看板”。再举个例子吧。在汽车工厂的生产现场作为搬运的合理化武器，有很多的链子传送带在移动着。以此来吊挂部件进行涂装、或把组装用的部件送往生产线侧。这时，如果没有看板挂在挂钩上，自然就不会有部件送过来了。以这种链子传送带搬运多种部件时，为了准确地做到“何时、哪个部件、需要挂多少”，就要在链子传送带的挂钩上，挂上平准化间隔的指定部件的指示物。如果设置生产所标定的部件的“指定席”，“指定席”就会随着链子传送带一同转动，能够保持平准化，能够圆满地进行接续与供给。●“看板”的弹性为了能够真正理解“看板”的意思，我想举一些例子。传动轴是汽车重要的机能部件，制造成品过程非常麻烦。为了消除传动轴的不均衡，在完成阶段，由作业者将小铁片平衡锤帖到传动轴上。这种小铁片平衡锤有5种，根据传动轴的不均衡程度，从中选出并要帖到传动轴上。如果没有不均衡就不需要平衡锤了。有时根据情况还要帖好几片。因为这几种平衡锤的用量很不规则，不象普通部件那样只要知道生产计划就会知道使用的数量。因而，这样的部件，如果管理不好的话，就会无法供应立即需要的急需品，相反，倒会造成不必要的库存积压。不能因为铁片小就加以忽视。其实，这是一个很大的问题。正因如此，需要额外安排相关人员。133 在此，出现了对于丰田生产方式的“看板”的新的挑战。“看板”能够“准时”地运转工厂，其运行手段必须是有效的。为了充分地发挥“看板”的效果，并且有效地运转工厂，“生产的稳定化，平均化”是不可缺的条件。有人认为“看板”只是对每日所要使用的部件进行管理，那就错了。因此在汽车生产现场最难以管理的工程之一的平衡锤工位引入看板。为了充分管理好使用量不稳定的平衡锤的生产、运输、使用，应该经常性地准确掌握在各个工位拥有五种零件的库存为前提。另外，要反映出该种库存的实际状况，有必要进行不会导致紧缺件及多余库存的粗加工和搬运。为了实现这些个条件采用了看板。结果怎么样呢？随着在平衡锤实物上挂上看板能够正确确认现有物品的种类和状态。随着看板在各个工位之间的流动，总是能够按照必要的顺序进行粗加工和搬运。其结果五种库存量的控制得以保证。最终结果带来库存大幅度下降。我在这里一直想强调看板方式绝不是僵化的。对于使用量不稳定的、一看便知须用看板方可控制的特殊专用零件的管理，看板是有效的道具，如例举的平衡锤的例子一样、在丰田工厂内部已经被实际证明的事情需要为人所知。●让企业形成自律神经企业整体经常被与人体进行比较论述。133 在人的身体里边有与意志不相关联发挥作用的自律神经以及支配肌肉的运动神经等多种神经。由此、人类可以感叹人类做出的动作的确有惊异的平衡，各个部位的造型极度巧妙。所谓人体自律神经即为将美味的菜肴摆在我们面前唾液分泌会增多、运动之后会心跳加快促进循环等可以自动对应身体的变化；也就是说不经过大脑指令也可以进行无意识调整。因此、人们就琢磨给日益庞大的企业如何安装上自律神经。就我们的生产现场而言、所谓自律神经应该为在现场的自主判断功能。比方说，今天已经没有必要再多生产、各类零件的生产顺序、或者今天即便加班也要完成数量的判断这样一种不用通过在人的身体中相当于大脑的生产管理部或工务部进行商量既能够进行自主判断的这样形式的生产现场。笔者认为对在丰田汽车工厂来说，将准时制的思想广泛深入贯彻，以及将看板的使用规则彻底贯彻就可以认为是具备自律神经。我现在考虑企业、考虑到人体自身的自律神经二者之间相互关联、相互重合进而勾起人们的想象力。对于企业而言，实际上是以生产管理部门为中心发出各种指令、需要更改计划的现象随时都在发生。这个左右企业现在和未来的被叫做计划的东西在人体当中可否相当于脊梁骨。计划非常容易变化，由于世间很难按照计划进行，故根据事态变化，计划的内容也不得不不断变化。如果有制定了计划就不进行变更之类的想法那么该企业的生存也就没有希望了。恰如人体脊梁骨，应该说未达到可靠的脊梁骨的标准而弯曲。由于这种弹性非常重要，哪里发生故障将要缠上绷带重要的脊梁骨也僵硬而停止工作，专门制定的计划要涵盖一切的话，恰如缠着绷带的人体一样不是健康的肌体。133 认为杂技演员的骨头软如面团就不对了。那不是软体动物，应该说经过锻炼的脊梁骨才可以这种绝技。像我这样稍微上了些年纪的人的骨骼很难弯曲，并且一旦弯曲就很难再马上伸直，这些现象无疑应该叫做老化现象。企业的老化现象也应该这样。另外，我还考虑所谓计划的细小变更也能够顺畅应对不必经过大脑到达反射中枢就返回，企业应该具有这种瞬间应对的反射神经。比方说小沙砾将要飞进眼睛，即使不知道那是什么也会眨眼加以防护，或者摸到热的东西为防止烫伤而立即抽回手一样的状态。企业越大就越应该将反射神经设置好。即便一点小变更的计划，也要从大脑来命令.就是说，由生产管理部门确认传票，发出计划变更书，由于不做这么多工作就难以进入实际行动，企业难逃受伤或烫伤，很好的机会就会丧失。将变更之后也看不出变更的这种微调功能置于企业内部。方可以称之为将反射神经内置化。我确信以目视化管理为中心，以准时化、自働化为两根支柱反射神经进一步锻炼就一定能够形成。●需要时提供需要的情报我强调在现今的工业时代不能有农业意识、那将束缚我们。但也反对一口气进步到计算机意识，必须具有农业意识和计算机意识之间是工业意识。计算机无疑是伟大的发明，所有的计算都由于计算机的出现而解决,将这些计算工作交给计算机才是人类的智慧.但是，在现实当中人类自身想随意控制计算机，但是由于无法应对高速性能,反过来是否有被计算机戏弄呢？133 过于大量的信息过于迅捷地提供到底是否经济？其恰似引入大型机械、造成过分生产放进仓库一般，由此产生不需要的物品，形成高成本。计算机产生的过剩信息作为生产现场不需要的东西相当多。过早的信息会造成不必要过早地准备原材料带来浪费。过多的信息会使生产现场陷入混乱。不是农业意识也不是计算机意识，所谓工业意识说到底就是在工作现场的人们尽其智慧给予成为人们手足的机械以智能的同时，整个工厂、还包括外协厂家要考虑整个生产的组织结构。美国式的大量生产方式充分利用计算机并取得了效果，在我们丰田汽车厂也不是拒绝计算机。非但如此，进行平准化的顺序计划、在计划阶段每个零件每天的必要数量的计算皆因为有了计算机而变为可能。但我们作为道具熟练使用，努力但不由此而卖弄。并拒绝由此而带来的人性的疏远、并且使得成本提高的使用方法。在丰田生产方式里所谓准时化生产是将必要的物品在必要的时候只生产必要的量。运用到生产线旁的供货方式使得多余的库存没有必要；同样，关于信息,在必要的时候提供必要的信息即可，这些必要的信息应准时地发送至生产现场。总之、计算机是将迄今为止使需一个小时进行的计算在瞬间就可以完成的机械，有与人类的节奏不相吻合的地方，如不能充分认识到这一点就会出现不合理的事情。市场开发，就是说将用户的定货详细分开，在计算机里加以整理是非常可行的、合理有效地使用必须将之与智慧综合起来。但是，今天所需要的信息多数在10天或20天前不需要的时候得到。133 工业意识是极为现实的，丰田生产方式在一定意义上是基于工业意识进行物品制造的方法。●丰田方式的情报系统在丰田汽车工厂当然有各种计划，由丰田销售部门反馈来的数据，也就是对应市场开发.如果能按照准时化来生产的话也不至于到不需要计划的程度。为了使丰田生产方式顺畅运转，必须建立可靠的丰田式生产计划及丰田式信息系统。首先在丰田汽车厂有年度计划。这是今年一年生产多少台的大致的产量（在同期的销售数量）。譬如今年将生产200万台之类。其次还有月度计划。比方说、关于3月份要生产的汽车，在1月份生产什么生产多少进行“内示”，一进入2月份将车型到型号及其他详细的生产内容确定。对于各个外协厂家也以内示、确认的方式同期发布信息。随之与日计划紧密相连。作为丰田生产方式这种日计划的制定方法非常重要。在此将生产的平准化得以贯彻，并将其添加进日计划里。在上个月后半部分，各生产线知晓不同品种的当日产量。这在丰田汽车厂被称为当日水平。另一方面、将日计划进一步平准化而形成的顺序计划交给最终总装生产线开始工位的一处即可。这是丰田式信息系统的一大特征。在其他企业要向所有生产工位发送各种信息。在此说明一下丰田式信息系统在生产现场如何发挥作用。133 关于上道工序，总装线使用在线旁的零部件装车后，摘下看板成为下一步领取的开始,只制造前道工序领取份额的量。这样一来、前道工序就不再需要特别的生产计划。也就是说看板成为生产信息向上道工序反馈。那么，总装工序本身（或者说车身工序本身）用何种信息进行工作呢？从相关的插图说明开始。该插图表示汽车工厂的最终工序的总装线（或车身组装线）。各分装工序与在正中间的主生产线搭配形成生产线。插图中的号码表示车通过的车的序号。也就是1号车即将下线，20号车进入到第一工序。生产信息（顺序计划）逐台发往总装第一道工序（目前第20号车的式样信息已经发出）。第一道工序的操作者在车上标出该车有什么，即将记录生产所必要的信息的贴纸（生产指示表）装在车身上。第二道工序以后的操作者只要看车上所做的表示就清楚应该装什么零部件了。关于分装生产线的操作者，能看到车就没有问题。但是由于设备及柱子的关系看不到的时候，就应该如下发出信息。假定A工序在组装保险杠。保险杠准备的工位为3工位。在A工位必要是在6号车上安装什么保险杠。进而让总装线6号车工位的保险杠工位第一位操作者如何知道信息。其他的信息现在不需要。如果充分发挥计算机的作用，向每个工位只发出现在必要的信息是能够做到的。但为此需配备许多终端和线路，从费用方面考虑是不现实,可靠性也会出现问题。从一般程度对计算机的运用来看，把20号车的信息发给主生产线的最初的操作者时，同时给在A工位的第1名操作者也发出20号车的信息这样的使用方法。A工位现在只需要知道6号车的信息就够了，但连同20号车的那份也发出了。133 过多的信息，会导致前进过快、弄混顺序、也就是做不到必要的物品在必要的时候生产、在制造过剩的同时成为出现欠品的原因、进而计划变更不能简单进行与生产线体系的连系。在企业的角度，必须抑制过剩的信息。在丰田汽车厂能够将制造物品赋予信息并将其抑制。●微调整的作用信息系统在如上进行编成时、在实际的生产线也会有显著的效果。那就是自动的细微调整机能。不仅限于汽车，市场即便不经受大的经济冲击，也会经常不断的重复渐增、渐减的现象。即便是根据市场需求预测而制定的生产计划，在现实当中的数量增减、品种替换也是家常便饭。对于这种变幻莫测的市场,生产线最希望能够随时变更计划来加以应对。但现实当中由于信息系统难以变化及现场的制约,一般很难进行更改。133 看板在一定范围内能够自动进行微调应该是其最大的特征。最初由于未给各个生产线事先下达详细计划，接下来装什么车不摘下看板是不知道的。认为A型4台、B型6台总计10台，但是完成之后发现正好相反。但这种比率发生逆转并不是由哪个人来回奔走通知的，只是依据看板的显示行动的结果。这种程度的变化自动实现的关键就是看板的功劳。想指出的是，如果漠视市场的变化不进行每次的调整，其结果就是不得不在某处进行很大的计划变更，不仅会减少5~10%的销售，如果强行按照计划生产3个月，到第4、第5个月因调整库存必须一下子减产30~40%，这样不仅是本部门，也会给各协作厂家带来相当大的麻烦。企业规模越大对社会的影响也就越大，那会是一件很可怕的事情。既定的事情无论发生什么都不去变动的思维方式，举例的话，即为统治经济、计划经济。我想如果照此行事，一切都不会作的更好。在统治经济之下，根据体现人的意识的看板来完成微调的这种绝技也就无法实现，●变化措施“微调整”这一词语对于企业领导者来说，包含着许多值得玩味的内容。虽然知道无论什么事都不可能按照规定一分不差的进行，也知道有些事情是不能按照规定进行的，但是仍然存在着强迫事态让其按照规定发展的糊涂人。“还是按计划进行为好”，“变更计划是可耻的行为”，想把这种说法适应于所有事物。既然事先没有完全了解清楚，如果状况发生了变化，做法也会随之改变，这是自然的事情。并且建立起能够适应变化的现场体制，使自己的大脑保持灵活，这都是十分重要的。我长期以来致力于丰田生产方式的研究，从事着不容易被人理解的工作，回顾所走过的历程，可以说都是同样的事情，发现了错误要立刻改正，但是也不要操之过急，时机成熟的暗示会从叫做“看板“的运行工具上具体体现出来。并且它时常会先检查出我们的失败和错误。我认为“微调整“的机能不只是指示计划进行状况是在顺利进行，还是临时停止的情况下，找出停止原因，进行微调整后，让其继续进行。133 庆幸的是，在我们长期致力于的丰田生产方式里，丰田佐吉先生创造的“自动化思想”和丰田喜一郎先生提出的“准时化”构思已经成为丰田生产方式的两大支柱。这种推进方法，不只在实际生产活动，希望在开发新事物方面也能够灵活运用。丰田生产方式还没有全部完成，必须要继续开发“微调整“的机能。对于统治经济.计划经济，我还是更喜欢以私有企业自己责任为基础的自由经济。但是，在逐渐强调私有企业社会性的同时，我又深切体会到要牢牢掌握“微调整”机能。●真正的经济性是什么经济性虽然已经成为日常用语，但这里的经济性的真正含义并不是在现实生活.现实企业活动中强调的那样简单。分开来说，在企业活动这一方面，对真正经济性的追求直接关系到企业的生死存亡，必须认真考虑。在丰田生产方式里关于经济性的想法，让我们通过分析“减少工时”与“降低成本”两者之间的关系，来具体阐述一下。为了事先明确这两者之间的关系，我们先在这里考虑一下作为企业存继.发展的最大条件，实现“降低成本”的手段之一的“减少工时”。丰田式减少工时活动是关系到全公司生产现场的活动，其最终目的也是降低成本，所以各种想法与改善对策一定要与降低成本联系在一起。反过来说，也就是所有判断基准都是由能否降低成本来决定的。虽然都是降低成本，但具体可以分为两种类型，一种是“A与B哪个更有利”的判定问题，另一种是“在A.B.C~几个对策中哪个最经济.最有利”的问题的选择，两种情况必须区分开来进行考虑。133 首先来看一下“判定问题”，一种产品是在本公司内部生产，还是向外订购；为了加工这种产品是导入专用机器，还是使用现有的一般机器。像这样需要判定哪一个是最佳方案的情况，在生活中是经常遇到的。这时判定的重点是先冷静分析当前状况，不能只根据毫无说服力的简单计算就得出向外订购比在公司内生产更有利的结论。其次是“选择问题”，例如为了达到精简人员这一目的，有很多方法，可以通过导入自动机器，也可以通过变更作业组合，甚至可以通过导入机器人，让它来完成作业，达到精简人员的目的。像这样在推进改善的情况下，因为在研究过程中“为了达到一个目的，有很多方法.手段”，所以要把能够想到的改善方案尽可能多的提交出来，并将其综合起来，一个一个地进行仔细研究，选出最佳方案。不经过充分的研究就推进改善，不但会造成浪费，还会使降低成本的改善案变得没有选择性。例如，现在有一个方案，通过安装一台十万日元的电子控制装置来达到减少个人的目的。用十万日元来减少一个人，总体上说，公司可以得到很大实惠，但是如果经过仔细研究，通过改善作业手顺，不用花一分钱，也可以达到减少一个人的目的。所以花十万日元的改善案是一个失败的案例。这样的例子，以前在丰田公司里也有不少，特别是在购入自动机器的时候很容易陷入误区之中。但并不单纯是大型企业的问题，在中型企业.中小企业中也存在着同样的问题。133 丰田最早的本社工厂就是一个典范，它从所有的角度考虑作业手顺，合理调配已有机器，建立起能够顺畅生产的流水线。曾经有一个小企业的经营者到丰田本社来参观，他一直认为丰田是大企业，与我没关系，没有参考价值，但他参观完生产现场后，发现这里仍然使用着他早已更换了的机器，并且每台机器都多少做了一些改造，这使他深受感动。在生产现场,最重要的就是对作业手顺进行多方面尝试性的修改,设计出能够使人的工作在流水线上充分反映出来的布局。胡乱购入高性能机器,只会造成过度的生产浪费。●再次质问浪费恶果丰田生产方式是彻底排除浪费的方式，并且通过排除浪费来提高生产性，制造现场的浪费可以说是提高生产成本的要素。例如，人员过多，在库过多，设备过剩，人.设备.材料.产品等如果超过必要所需,就一定会提高成本,甚至这种浪费还会派生出由此引发二次浪费。如果人员过多，为了让他工作，就会引发由此而产生新动力及必需品的浪费这就是所说的二次浪费。其中最大的浪费就是由在库过剩而产生的浪费，如果有超过所需的在库品，就必须建仓库，雇佣运送产品的搬运者，并且每一个作业者又要配一台叉车。在仓库中为了防止产品生锈，进行在库管理同样也要设置若干人。如果放在仓库里的产品已经生锈或划伤，直到从仓库中取出准备使用之前，返修作业者有必要对其进行返修。133 一旦在仓库中有库存，就需要时常把握库存有什么，数量有多少，因此在库管理部门就需要花费相当的工时，而且如果库存超过了限度，就会有人考虑购入计算机来进行管理。万一没有准确把握库存品的种类及数量，就会发生缺件，因此还容易使人误解为发生缺件正是生产能力不足造成的，于是在来年的设备提案中，又会增加投入计划，最后造成在库的继续增加。因浪费而产生更多浪费的恶性循环，隐藏在生产现场的每个角落。在生产现场的管理中，监督者如果没有什么是浪费，浪费由哪儿产生出来的观念，浪费的恶性循环就会有可能立即趋于表面化，被人认为是正常的.没什么。在此列举的叉车.仓库.计算机.设备全是浪费,都是由在库过剩引起的二次浪费。以上所述虽然都是预想的最不好的情况，在丰田的生产现场并没有发生，但存在的只是程度上的差别，类似现象是很容易发生的。这里所说的一次.二次浪费都发生在直接劳务费.间接劳务费.折旧费..一般管理中,都造成了成本的提高。由此可见浪费是使成本提高众因素中不可忽视的一部分，不仅如此，只要发生一个错误，消费就会占销售额的一定比例，利益就会被其全部吞食掉，最终导致对经营自身的损害。丰田生产方式以降低成本为目的，并以此为基础，对成本有了以上的认识。排除浪费，具体的说就是通过减少人员和在库品，充分发挥设备的剩余能力，自然减少二次浪费，从而实现降低成本的目的。虽然已经多次强调，但是这种排除浪费的意识如果不能彻底贯彻，丰田生产方式就变得没有意义了。●发挥“余劲”133 前面已经论述了，为了达到一个目的，可以采取很多方法和手段，在这里在经济实惠上，让我们从生产能力的角度来看一下丰田方式的想法。首先，在有生产能力的剩余能力和没有生产能力的剩余能力两种情况，对经济实惠的判断也是不同的。简单地说，有剩余能力的时候可以使用闲置的人和机器，这时不会发生新的费用，即是免费的。如果从内部制造和外部制造方面来考虑，一种零件是在公司内部生产，还是在公司外部订购，通常会从比较成本方面来考虑。如果有剩余能力就在公司内部生产，实际上新增加的费用也只是材料费.动力费等变动费用而已，不用进行成本比较就能看出内部制造有利。再考虑一下作业者手上的空闲时间，像搬运者在箱子装满前一直在生产线旁等待的情况，如果让他在生产线内生产或做一些准备工作，是不会提高成本的，不用研究就能明白损益的情况。如果只计算这时的工时，单纯认为这个人的工时增加了是不对的。还有一个问题就是考虑缩小批量，像冲压机等泛用机器还有剩余能力，尽量小批量生产会获得更多的利益，缩短计划时间则另当别论。正如上述所示，如果能力还有富余，不用进行成本研究，也能很清楚的知道损益。最重要的是要在日常生活中将剩余能力充分地显示出来，如果不能明确的知道是否还有剩余能力，就会作出错误的选择，使成本上升。进一步来讲，在丰田生产方式中要经常把创造剩余能力的事情放在心上，如果有剩余能力，就没有必要考虑发生新费用的问题。●“认识”的意义133 在这里想通过减少工时活动的推进活动来讲述一下认识生产现场作业内容的重要性。如果认为按照现在的作业方法，运转率比例已经很高，不良率也控制在一定范围内，从整体范围来说是令人满意的，如果有这种想法，是不会取得进步的，同样也会抑制进一步改善。如果仔细观察所有的现场，都会发现仍然存在着浪费并且还有改善的余地。认识现场并不是毫无目的地在作业现场走来走去，看这看那，而是要纵观全局，把握每一部分的职能。“认识”是我很喜欢的词语，我认为其意味深刻，对人和事物有积极跟进，抓住本质的意义。只要仔细观察现场作业，就能区分出作业者动作中的浪费与实际作业。⑴ 浪费——多次重复，但对完成作业来说是没有必要的动作，所以要立即改正。例如，等待时间.中间制品的反复排列及搬运的二次时间.⑵ 作业——共有两种，一种是“无附加价值的作业”，另一种是“提高附加价值的实际业”。“无附加价值的作业”也可以认为是一种浪费，即在现有作业条件下必须产生的。例如，去零件时的走行，打开零件的外包装，按下开关操作等，要想省去这些动作，必须改善作业现场的条件。“提高附加价值的实际作业”是指变形.变质.安装等进行一定形式加工的作业，加工就是付与其价值。即为了制造零件或产品，以毛坯或半成品为加工对象进行加工，产生附加价值，这种比率越高，作业效率也就越高。例如，安装零件.锻造毛坯.冲压铁板.焊接.齿轮淬火.车身喷漆等。133 并且在生产现场作为标准作业以外的动作里，还包括对设备夹具不良的修理及不良发生是的返修等。如果这样考虑，就应该明白提高附加价值的作业比率要比我们想象的低。我经常强调要把生产现场作业者的动作变为工作，即再多再好的动作也不是工作，工作是指使工程有所进展，任务有所完成，我们必须清楚地认识到这一点。在完成丰田生产方式的过程中，为了接近100%实际作业的伟大理想，我特别注意了这一点。●满负荷生产为了提高实际作业的百分比，必须常记于心的是排除实际作业以外的动作，即彻底排除浪费。关于这一点也可以从作业再分配考虑。以几个人为一组进行的工作，如果在每个人都有等待的时间.每个人都存在着无意义动作的情况下，排除浪费，减少人员，进行作业的再分配并不是一件很困难的事情。但是在现实生活中，这种浪费并不会显现出来，它们多数是隐藏起来的。如下例：在开展降低工时方面，最重要的就是消除“生产过剩的浪费”，并要千方百计地想出对策。要想把丰田生产方式变成自己的东西，只是笼统掌握浪费的几个方面，那是远远不够的。没有细致地掌握，以及超越的精神，成功就没有把握。试想对策之一。例如自动机械等，在本工序“标准储备量”为五个的情况下，现在储备量只有三个，前道工序将自动开始加工，直到完成五个。133 达到规定量的五个，前道工序顺次停止，控制加工数超过需要量。另外，就后道工序而言，后道工序的标准储备量在四个的情况下，如果减少一个，前道工序将开始加工向后道工序输送。后道工序达到规定量，前道工序的加工停止。像这样各工序内经常保持在“标准储备量”内，各工序在连动的状态下，机械的运转系统，也就是把防止“制造过剩的浪费”系统，称作“满负荷工作系统”。●不虚张声势不让“生产过剩浪费”产生，也就是在需要的时候，把需要的产品，逐一制造出来即可.就此，必须知道什么时候是“需要的时候”。因而“节拍”这一概念就变得重要起来。所说的“节拍”就是制造一个产品用几分几秒，这一定要从产品的“需要数量”来推算。“节拍”（时间）是“一天的可动时间”除以“一天的需要数”（个），可动时间是在一天里可以运转的时间。作为丰田生产方式“运转率”和“可动率”是有严格区别的。“运转率”是针对机械满负荷开工时的能力，它意味着目前生产的实际成绩。另一个“可动率”是指想开动的话，在什么时候都能开动起来的状态，理想状态是100%。为此，必须切实经常落实保养工作，还必须缩短换型时间。可以举例来说明“运转率”与“可动率”的不同。可动率对自己拥有的车来讲，就是在想坐的时候，无论什么时候坐，车都在最佳的状态，即100%是理想的。133 运转率是一天中用了多长时间自己的车，是有比率的。因为谁都是在需要的时候才坐车，所以不一定说100%是理想的。索性即使没事，也从早到晚开车转的话，汽油、机油等很快被消耗，故障率也会增加，损失也出现了。在这里考虑“节拍”（时间）必须准确确认“需要数”来自哪个方面。在此之前还有一点，在研究“需要数”前提下，要谈一下“生产量和人数”的关系。在用效率表示用几个人，做多少的时候，要记住“提高效率和降低成本未必相等”。这样的例子怎么样呢，某生产线，10个人每天做100件产品，生产线改善的结果是，效率提高了，10个人能做120件，效率提高了20%。实施改善时恰逢增产期，一天计划生产120件，而在没有增加2个人的情况下实现了目标。很明显，通过改善，成本降低了，利润提高了。可是在此之后，市场需求发生变化，也就是“需要数”降到100件，或者是90件该怎么办呢？在这种情况下，正因为效率提高了，每天仍做120件的话，产品将有20-30件的剩余。这不仅提前耗掉了材料费、劳务费，也将导致不良库存。像这样的情况，如何结合降低成本提高效率呢？一天的需要数100件八个人做就行了，90件则七人做，做到这一步必须改善工序。在丰田生产方式中，需要数不变或生产量减少时，把增加量、提高效率的方法，称为“表面效率，即计算上的效率提高”。●必要数才是万能的133 在产品能造出就能销售的高增长期，往往“需要数”的概念被淡忘。其原因是为了赶上上升的需求，只考虑增加大型的高性能机器。但是，准确领会“需要数”、在企业调整增产体制的时候，同时也必须准备向减产体制转移，我们确信丰田生产方式始终是建立在“需要数”基础上的。因而，我想就“需要数”讲一下我的想法。提高效率有两种方法，一种是大量生产，还有一种就是减少作业人数。在实际生产线上，为了提高效率，采用哪种方法都行得通的话，大部分生产线均会选择增加产量方式。后者因会有全员重组，在改善程度上就非常困难。然而，如果现实需要下降，不减少作业人员是不现实的。我也多次说过，目的始终是降低成本，提高效率也必须采取与之相吻合的方法。杜绝生产过剩的浪费，结合降低成本，绝对要使“生产量=需要数”。所说的“需要数”就是“销路”，完全取决于市场动向。因而，对生产现场来说，“需要数”是由其他部门提供的，很明显，不可能随便增减数量。丰田汽车工业公司的各家工厂也是全部按照“需要数”在生产，位于名古屋的丰田汽车销售总部，每日从全国的经销商那里得到订单。通过计算机系统把车型、车体形状、发动机排量、车的等级、变速方法、颜色等进行分类后传递给丰田汽车工业公司，这才是丰田工厂各生产现场的基本“需要数”。生产现场也始终按照“需要数”在调整生产体制，降低工时，提高效率.在从“需要数”算出的生产“节拍”中，省去浪费，尽量多做工作，或者把人操作的一部分内容“自働化”133 ，把多余的部分安排到其他工作上，用更少的人进行生产活动时，“需要数”才开始得到落实。这时候机器设备.夹具.搬运工具已经付款没有余地降低成本,此时重要的是将根据「必要数」算出的生产节拍好好使用就可以了，机械的「运转率」也由此被决定。●龟兔的故事想起生产过程浪费时，我时常就讲「兔子与乌龟」的故事。也就是说，对于以「必要数」为大前提的生产现场，想说的是比起午睡的灵敏的兔子，不休息一直向前的龟的浪费是最少的。丰田的生产方式是所有的员工都能像龟一样工作才能实现的方式。也希望高性能的机械环境长期持续，这个高性能的意义未专门提出讨论而被模棱两可的使用。对于高性能的机械，比如说：有指加工精度高的意思，也指消费能源少和故障少的机械。各个判断都是正确，也有判断错误的概念，既「生产性能高的设备」等于「速度快的设备」这样的想法。提高了速度,「可动率」不下降，设备寿命不变短，所必要的工时也无变化,制造出的商品全部卖出，这样的前提条件全部齐备的时候，速度快才可以说成是生产性能高。但是，提高速度应有持续性.将瞬间速度提高既认为是可能提高速度而宣传的倾向很多。133 这样的没有持续性的提高速度是没有意义的。通过我们小时侯经常听到的「兔子和乌龟」的故事就能明白。更进一步，不具备耐力速度的设计情况下，提高速度会导致缩短寿命的事情，不考虑是不行的。任何价值都不能期待.生产性向上了，速度就提高了，没有持续性的保持，生产性就会下降，速度也就下降了.现在用协力生产与之对抗。但是，是什么实际阻碍生产呢?除生产现场的管理，监督者以外，所有经营者都应深刻的认识到。●要珍惜老设备设备的价值真会下降吗，人的资历随着年头的增加，价值也随之提高。机械和人间的个性是不同的，一般情况下将老的机械设备淘汰,不是一种现状吗?我想说的是老设备与人相同，要把它爱护使用。企业的财务用语如折旧费、剩余价值、贬值等。但这只不过是人为的在会计.税法上使它便宜下来的。好像忘了这样的用语和机械使用价值毫无关系,这样的言行很多,实在令人遗憾。比如说「这个设备已经折旧完了，已回本了，什么时候扔了都没有损失」，「这个设备价值等于零,老是用于改造，则改造费是一种损失，不如换一个新式设备」，这样的话时常能听到。这样的想法是无知的，且是首先就是错的。133 昭和初期购入的老设备，现在还可以保证接近100%可动率,在生产中担负职责。设备的价值一点都不能说下降了.相反，一年前购入的新设备，可动率可能在50%左右，没有十分的维护，那么它的价值可以说减少了一半。设备的价值不是决定于使用年数的多少。不论新的，旧的,是由维持运转时间的长短决定的。与老设备更新相关的，有很多经济性分析方法。成本比较法、投资利率法等，这样的方法能在现场使用吗。确实，这样的方法从理论上讲，非常精密。这里不能漏掉的是，这样的方法是在几个前提条件下才能成立的。例如：过去的保全方法是唯一的方法，不在几个前提条件下，就不能独立算出损失额而决定绝对损失额.那么在实际问题上，大多数连参考意义都没有。尽管如此，不做好十分的保全，看着已将死状态下的设备，用上述方法来说「更新更有利」的结论，只能说是口头上的片面判断。那么，老朽设备的更新判断以何为准呢。先说结论，应先实施完善的保全，即使保全费用发生，也不能说更换更便宜。假如说更新更有利的结论出来了，那么就是没好好计算,或保全做法不对，除此没有别的。失去经济性比较的论据，下一个出来的是「从技术上恢复精度困难」，「想大修但没有替代机器」等巧妙的理由组合在一起来论述更新的合理性。这样的理由都不是更新的合理性的论据。这个只能说是没有智慧，想有一个多余的设备而已，把这个说成“是”或“非”和更新老朽设备毫无关系，应进行其他的情况判断。133 机械大修也好，更新老朽设备也好，没实施好充分的保全把设备推倒报废的边缘，莫棱两可的判断来确认设备更新与否，那么由此会产生庞大费用.这个假如计为「保全费」，「保全费」增加而没有实效，是毫无意义的。●面对现实企业经营应正视现实。将来的设想非常重要，但必须应是可以实现的。现在的时代是错过了现实中随时的变化，就会被包围在一种可怕的环境中，企业就立即会落伍。必须改变企业的体质是经常说的.从高度增长变为低度增长的经济环境，把贷款还上充实自我资金等,说此话的人大有人在，但在高度成长的时代，也应该把此事挂在心上。当然，越是高度增长，越容易强化企业体质。别人增加产量就会感到不安，那么自己也通过增加设备来提高营业额。不顾及实力，盲目地增加机械设备和人员，虽然使营业额提高了，但利润率不会有任何的增长。不能简单的以提高营业额为满足，这是在开始经营之前就要明白的。在经济高度增长时期，如果要真正做到经营合理化，那么在别的公司营业额有10%上升时，就要使自己的公司在不增加任何设备和人员的情况下，将营业额控制在5%的增长率以上.这样的话，利润率会有大副上升，就可以用自己的资金购置设备，或用来返还公司贷款。这样，在市场经营中，不就把自己置身于一个最好的经营环境中了吗。133 但是，现在社会经济突然进入低增长时期，因此，市场竞争已经不再是生产量的竞争了。而且竞争更加激烈，相互直指要害，简直就是生与死的战斗。在这种激烈的竞争条件下，强化企业自身体制，就成为了企业生存中绝对重要的条件。要使丰田生产方式真正有效地得以实施，光靠丰田底盘厂家自己的努力是不够的，就必须把周围的合作企业都纳入一个命运共同体的关系当中来，使之成为一个完整的系统体系，才能更加接近丰田管理方式的最终目标。就连经营体制的改革也一样，只是丰田工业自己体制的强化不行，其它合作企业中的任何一个,不做体制强化都将难以达成目标。所以，我们丰田工业作为合作群中的一分子，已经开始实施了各种体制改革的措施。记得十年前，我去参观了一家淬火硬化工厂。我们丰田当时的生产能力是月产7万台左右。但这家工厂告诉我说：“我们现在的设备及人员的生产能力，丰田公司就是月产10万台，我们也不会有任何延误。”我就问：“那么，你们工场现在每月要有10天在休息了。”回答是：“不，那么愚蠢的事我们不做。”但是我们到工艺流程处一看，发现女工们都眼睛红肿着在工作，工作炉也令人可惜的闲置着，所以这已经是作业的极限了。的确，从计算上看，他们的单价变的相当便宜了。这家工厂也只是注意了平均每台的燃料费问题，因此，把大部分炉都闲置起来。况且，就算他们真的每月有10万台的生产能力，平均每月也有3万台的成品是多余的.因为我们丰田只接受必要的部分，不，我们只领取我们必须的那部分，这样，他们又不得不重新设置仓库来处置那些积压品。133 这时候如果你能意识到生产过剩就是一种浪费的话，丰田生产方式的真正价值就体现出来了。不妨看一下丰田工业周围的企业群，工厂内设的仓库都已被大量地取消了。●让每个人都实现有效作业作为企业始终应该考虑的是尽量用最少的人来生产出最多的产品。在我们丰田这里把“省力化”说成是“省人化”。因为“省力化”在我们的制造行业常常被误解，被理解为“省力的设备”，比方说，升降机、压弯机等，尤其是土建工程中使用的一些机械设备的确能使工作达到“省力化”的目的，就连我们汽车制造业也能看见省力的机械设备。但问题是只能实现一部分或局部的“省力化”而已，有时还伴随着增加了许多的动作，最终只是在零件的搬运上变得省力了,并没有从根本上改变用手来作业的情况。所以我认为这样“省力化”还是不行，只有从结构上普遍而彻底地实现“自动化”才能解决根本问题。但是生产的自动化使工作变得轻松的同时，反过来也使成本上升了。那么，如何用最少的人数完成大量的生产呢？这不能用工时来考虑，必须用人数来考虑。即使减少了零点九人份的工时，也无法达到“省人化”的目的。首先应该考虑作业的改善，然后是设备的改善，随着设备的完善实现“自动化”。应该注意的是不要把作业的改善与设备的改善混同。其中作业改善应该占一半或1/3以上，而且改善设备成本就要提高，这些都要事先弄清楚。在我们丰田内部使用的是“少人化”一词，即使听不习惯那也不奇怪，因为又把“省人化”的“目”字去掉了。在某公司内部的刊物上，就登载了我们所说的“省人化”问题，但仔细一看，写的是“少人化”133 。也可能是那人偶尔写错了，但就在这时，我才产生了这种想法。与“省人化”相比，“少人化”的说法才更加接近了事物的本质。所以说我们丰田工业内部正在推行的是“少人化”的说法才更加接近事物的本质。所以我们丰田工业内部推行的是“少人化”说法。这件事做好了，我想会引起很多人的注目。由于“省人化”就是使人数减少的意思，有时会带来不好的影响。省人化就是原来10个人的工作，现在要要用8个人来做，就要减掉2个人。所谓“省人化”有2种做法，一种就是5个人能做，3个人也能做，而经营者事前没做定员化工作，就根据自己的生产量雇佣了很多人，等感到人员不必要的时候再做减员处理的做法。而另一种是经营者一开始就考虑了“少人化”的做法。昭和25年，由于减少人员引起了公司的劳动争议，争议解决之后又爆发了朝鲜战争，军需景气时，我们就用最少的人数实现了大副增产。这就是宝贵的经验，之后，我们就是用比其它公司少2，3成的人数也确保了同样的生产量。为什么能够做到这一点呢？用一句话说，这是丰田生产方式的结晶，是丰田人的创意.努力和执行力的结果。这绝对不是自吹的擂。在丰田生产方式中，多次强调的是“不要制造孤独的小岛”。在工厂的许多设备群中，点状地分布着许多工作人员，虽然乍一看人数很少，分散的人与人之间无法采取同样的合作，但是，一个人如果有事发生，就回有5，6人集中起来，充分发挥团队的合作精神.如果能够实现这种人文环境，那么公司在经营之初就应该以“少人化”为出发点。●经营隐身术133 大家都知道，在一定的生产量中，要注意平均每一个的单价成本，但是，这种认识是错误的，是计算上的一种错觉而已。一张企业的资产平衡表中，半成品的附加价值被提前记入了，一般认为在库就是财产，这就是认识上的错误。那些大量的在库半成品中，有时别说什么价值，根本就是无用的半成品。产量上的增加，有时看似景气，但要大量购入原材料，而且工作人员还要不断地加班加点，根本不管是否成为无用的库存，而作为劳动者又当然会要求增加工资和加班补贴。当公司销售额上升，总资本、人员和设备都得到大副增长时，作为经营者应该更加重视的是什么，不是更应该确认重要的利润项吗？如果不是，只沉浸在一种虚假的景气之中，那就是典型的“只见树木，不见森林”的经营方式。在我看来，现在人在计算上头脑简单。在昭和41年末我们刚生产“克劳拉”车的时候有一件事。这种车在市场上很受好评，而且卖的很好。刚投入生产时，是按5000台左右开始生产的。当时发动机科的科长就指示说：“5000台的生产量，人员应该在100人以下。”就这样生产了二，三个月之后，他又打报告说：“80人就可以生产5000台了。”但是，这种车销售的越来越好。我就问：“生产10000台应该需要多少人？”那位科长马上回答说：“160人。”我大怒说：“2*8=16这种算术在小学时，老师就教了，这么大年纪还用你来教我吗？别把我当傻瓜。”133 现在我们是按100人生产10000台以上的比例在生产。有人可能认为那都是因为批量生产的结果，但更多的还是丰田生产方式的作用，我们彻底消除了“浪费，不均衡和不合理”的因素。所以，我经常强调的“只用算术来经营是不行了，应该用隐性技术来经营”就是这个意思。在国外许多国家把日本的“隐术”说成是“魔术”。现在又被说成是“经营的魔术”或“经营的魔术师”等等，但是我们的这种经营方式，我看还是叫做“隐术”更为贴切一点。我们小时侯用幻灯片看的隐术，那是一种电影特技,主人公“啪”的一下就没了。但从根本上讲，隐术也是一种非常合理的事情。比方说，翻越高屏障时，暂时把刀的护套当脚，由于刀套的条带可以伸长，等上了屏障之后就可以把刀再拉上来。但为什么就连朝后翻越时都不会失败呢？所以说，凡可以叫做“术”的都是身心经过严格训练的。我所说的“隐术经营”也是要经过严格训练，使“术”集于一身的意思。尤其是这个年代，我想提醒大家更加不要忘记了训练的原则。当然，现在即使没有引发人类创意的刺激技术，也有各种专门的训练场所.但是请冷静地看一看，这世上，如果没有足够的训练就能够实现的目标是没有的，不经过训练即使是再小的目标也是难以实现的。所以，虽然美国有“魔术经营”的说法，但我认为丰田生产方式是根据日本的想法而独创的，还是应该叫做“隐术经营”。●对于想法，要加以行动英语中的“工程师”一词，我们认为就是“技术人员”的意思。在这个词中就有一个“術”字，仔细看一看这个字，就是“行”字的中间加一个“术”字，指的可能就是想有术就要有行动的意思。133 如果是珠算的话，要想熟练掌握算盘珠的使用，那么长期的练习是非常必要的。算盘珠的道理谁都会很容易学会的，而且谁都能使它动起来，但想要快速而准确地使用珠算，不通过平时的练习那是绝对做不到的。另外，竹刀做为武术，最初被称为“击剑”，后来被改称“剑术”，到了明治时期，已经不再有刀与刀的交锋了，于是又改称“剑道”.而现代人又把它改称为“剑技”。在以力量的强弱定胜负的时代，剑的比赛叫“击剑”，在有了“术”之后，力量小的一方也可以胜出已成现实，就被改为“剑术”.当刀剑变的不再适用的时候，又被称作“剑道”。但总的来看，还是被称作“剑术”的时代，进步是最快的。所以说，术是要有行动的，那是绝对没错的。技术也一样，要求要有行动，也就是实际去做。值得注意的是“述”也读做“术”，因此，最近有很多人不再叫“技术者”而改叫“技述者”。因为我们现在还只是一个“技术者”而已，所以在别人面前讲话时，有时讲不好也不感到丢人，我是在用“术”来讲“技”那当然难了。计算已经进入了计算机时代，剑术也发展到了剑道时代，我相信，“术”作为一门学问也将进入一个更好的时代。●提倡有效的IE战后的日本，全方位地接受了美国的影响，包括文化、政治、经济的各个方面，美国化的色彩相当浓厚。133 在产业界来讲，美国当属最强，追赶美国决不是一朝一夕的事。但为了追赶美国，买入美国先进的技术是求得快速发展的捷径，所以我们当时大量的导入了美国的先进技术。我们相继导入了美国高水平的生产技术和制造技术，挑战性地直接应用于日本的企业中来，当时，日本的学术界、商业界到处都在学习讨论着那些来自美国的经营管理技术。比方说，日本企业热心研究了在美国开发应用并广泛推广的被叫做IE的“直接决定经营的全社会的制造技术。”当时，什么是真正的IE，就是在连IE的定义还没有完全弄清楚的情况下导入的.于是就有人指出，我们丰田的生产方式是ME，而不是什么IE.像这样被定义所困惑而接受实在是不高明的。而我自己当时已经像IE所说的那样将其作为“直接决定经营的全社会的制造技术”而接受了。总结一下，所谓IE，不是某一部分的生产技术，而是整个企业组织全体的制造技术，应该当作一个完整的系统来想。丰田生产方式就正好可以说是丰田式的IE了。那么，原来的IE与丰田式的IE到底有什么不同点呢？非常明显，丰田式的IE是乐意赢利的IE，也就是MIE。我认为不能降低成本，提高利润的IE是没有什么意义的。关于IE定义的解释是多种多样的。原美国钢铁劳动组合的一位干事是这样解释的：IE的职能就是通过改善方法和程序而使工厂彻底地降低成本。我认为这种说法是对的。一份杂志的解释是：利用技巧与系统的活用来实现制造方法的改善，其范围包括从单纯化的作业，到大规模的资本投入计划。一位工业大学的教授是这样解释的：IE有两层意思，一个是说把工厂或车间的行动方法加以改善，另一个就是更加专业化专门对动作和时间进行研究的业务，也就是技术专家的业务。IE的中心意思就是以有组织的研究探讨进行改善为目的。还有一个叫SAM的团体协会解释如下：133 IE就是有关研究，改善，实施的重要的知识和技术的应用。①方法与系统②质和量的测定，以及组织上，工作上的各项标准③用标准测定业绩，用选定的标准动作去施加管理，把这些作为实现管理预期化的手段，同时还要特别注意体制工资福利待遇的问题，只追求通过提高产品质量，改善服务来降低成本，不是制约企业的事物.试着做了各式各样IE的定义,各有各的特点,可做参考。但是对我们的企业来说，认可它是有实效的东西,自然是很不容易的.我将丰田的IE命名为[预备IE],在丰田萌芽并成长起来的丰田生产方式,能否与在美国诞生的经营管理技术制造系统相匹敌,不,我强烈地想要超过它.丰田生产方式好在它作为按照我的意图指导下的[直接联结经营的全公司的制造技术]不仅已经渗透到丰田内部,而且被外协企业广泛理解令我无限欣慰.●在低经济增长中求发展此前我冷静而透彻地对[低增长]做了阐述.5%以上的经济增长在不景气情况下是属于好的,3~5%的经济增长也是正常的,但在今后的一定时期一定会出现零增长或负增长.汽车产业在经过石油冲击后,陷入负增长,一时跌落深谷.可是之后由于出口好转,在其他产业不好的情况下一枝独秀,但前景也不容乐观.国内需求进入成熟期,很多情况是无法想象的.围绕杯中有限的订货,国内市场真正进入了战国时代.133 出口的增长突然停止下来,对待日本车,欧美各国带有政治及感情色彩的限制表现的很露骨.伴随日元升值导致日本车国际竞争力低下是严酷的现实.美国企业也开始正式参与小型车的制造,今后日本车的输出应该是负增长啦.汽车产业此时受到的恩惠也许太多了,但内部已经存在潜在的危险.国内需求的增长另人烦恼,出口也出现下降,如此下降下去的话,将会导致严重的后果.对纤维和平电炉等夕阳产业,还可以说彻底进行产业转换,走重建的道路,谁也不能保证现在作为朝阳产业的汽车产业不会一下成为夕阳产业.严酷的低增长经济时代,关于企业经营应是何种姿态,已经积攒了太多的议论,作为私营企业,在任何情况下都要坚持下去.丰田生产方式是将生产现场的浪费彻底排除,丰田生产方式绝不是消极保守的经营,例如原有的经营体制全面向丰田生产方式转换,不展现出超积极性的姿态,就会半途而废,反而有引起大混乱的危险.丰田生产方式就是意识的革命.因为是从根本的思想方法改起,受到极大赞许的同时,批评也不绝于耳.通过对批评的理由整理之后发现,全部是因为没有很好地理解丰田生产方式是什么.即使在我这方面,使大家明白丰田方式的努力也是不够的.但是说丰田方式已经脱离丰田,成为日本独有的生产系统的基础是不为过的.到昭和三十年代前期,我还没有勇气将我热衷的制造技术称为丰田方式,而自称为大野式默默地进行着.133 昭和三十年代后期到四十年代,由于在丰田内部盛行的试作而时常导致错误的结果,所以即使将它命名为丰田方式,也不是什么丢人的事.昭和四十八年秋天的石油冲击后,丰田生产方式被外界广泛关注,已成为研究对象.丰田生产方式的由来3●更贴近了世界前面已经讲过战后不久,当时丰田社长丰田喜一郎用来激励我们而说的“用3年时间赶上美国”这句话.丰田喜一郎有时也会对丰田英二(当时社长)说:“像汽车这样的综合产业,汽车组装时将部件按准时化原则集中到生产线两侧是最好的.”准时化就是使必要部件在必要时间按必要数量到达生产线的做法.它已经成为丰田方式的基本思想并被承认.第三章丰田生产方式的由来丰田喜一郎提出的“准时”一词,给了丰田人一种启示.我也是被它吸引的一个.不,可以说从开始到现在一直被它吸引.133 “准时”本身在当时就是令人耳目一新的,吸引人的正是它的内容.使必要部件在必要时间按必要数量同时到达生产线旁,那种情景想起来就令人高兴而刺激.这像在梦中，但不能说不可能实现.好像能做但实际上做不到.好像很难但又不是绝对做不到，那种情况才更刺激人。作为汽车外行的我，被高高在上的丰田喜一朗的话打动并从中得到启示。昭和七年春，从名古屋高等工业学校的机械专业毕业后，进入丰田纺织.当时由于二年前的纽约股市大暴跌而引起的经济恐慌还在相当程度上影响着日本的经济,不景气而失业增多.杀气腾腾的社会形式下的那一年犬养木堂首相被暗杀即五.一事件爆发了。我进入丰田纺织的动机就是能使学到的机械知识学有所用，当时就业很难，由于我的父亲和丰田喜一郎认识，所以我能进入丰田纺织。能和丰田喜一郎在汽车世界相遇是我没有想到的，那是因为昭和十七年丰田纺织解散，十八年我调入丰田汽车，又来到了在激烈战争情况下推进国产汽车制造的丰田喜一朗的麾下。对我来说，纺织方面的经验是宝贵的，不论汽车还是纺织，在生产现场人与机器的关系是共通的。对与以制造产品为主的属于第二产业的企业来说，降低成本是最大的课题，包括外国在内，从前到现在从未改变。日本的纺织界比汽车界更早，从战前就受到了世界经济的冲击，也因此追上了英国的兰可夏公司，为了超越它并增强国际竞争力而进行的降低成本策略也接二连三的实现了.就像以上所说，日本纺织业在战前就已着眼世界致力于生产现场的合理化。133 与之相比，日本汽车产业历史尚浅.战前、战中以丰田喜一朗为先导的汽车技术人员和经营者所希望的国产汽车量产，很遗憾的不同于丰田喜一郎心中描绘的那样，直到生产了许多卡车时，还是与乘用车量产的愿望相差很远。就这个愿望现实的可能性总的来说，是从昭和二十年代后期开始.对小型乘用车的生产制造限制.全面配给制度及公定价格在昭和二十四年十月被解除，昭和二十五年四月开始实施自由销售体制.不幸的是于此同时，丰田喜一郎由于劳动争议从社长的位置上退了下来。我在这里想说的是，从我最初去的丰田纺织到丰田汽车，虽然规模很小，但置身其中随处都能感受到世界水平的气氛。在昭和七年我进入丰田纺织的两年之前，丰田佐吉先生去世了，但是公司还保留着作为发明王的遗风，无意中意识到它已经是世界等级，这太值得庆幸了。其后进入汽车界，我邂逅了具有无与伦比先见性的丰田喜一郎.一直在我身旁,在这个世界里通用的普遍世界被开启了,我太幸运了.●二位杰出人物已经接触了几次支持丰田方式基本思想的二大支柱.自动化来自佐吉先生的思想于实践.他的纺织机不仅速度丰田快,还带有经线折断或无横线情况下自动停止的机能.丰田方式以排除生产现场的所有浪费为绝对前提条件,如果机器有异常,担心产生次品时,直接停止是必不可少的.133 关于这一点有很多纺织机的具体教科书.让机器具有人的智慧,成为真正为人类劳动的机器是从佐吉先生那里学到的.更值得学习的是他对待事物的真挚态度.在原口晃的<询问佐吉先生>一文中有这样的一节.那时候纺织工业不像今天这样一来盛行,没有什么地位.村里的农户家家户户都有纺织机.受那种环境支配,逐渐注意到这些纺织机.经常能看到老婆婆整天站在机器前织布,对步调进行判断,棉纱也被一段段卷上去,越看越有意思,也就产生了兴趣.再回到昭和20年即佐吉先生20岁那年春天,那时候他说过,我在这里看见老婆婆们整天站在织布机前,也渐渐明白了纺织机的步调,越来越感兴趣的同时,也被这种态度感动了.我经常讲到嘴都酸的程度.对事物反复询问5次为什么是丰田方式的思考原则,实际上与佐吉先生的态度是相同的.说到作业改善,不熟悉现场就什么也做不了.整天站在现场观察才能知道必须做什么,我反复的观察着.睁开眼睛站在现场,大致清楚了什么叫做浪费.我不停地提醒自己应该让动作成为劳动的同时,也发现了具体的办法.“准时”一词是丰田喜一郎提出的,这个支柱不是像促进了自动化想法的丰田纺织机那样的事物,是具有其他意义的难题.佐吉先生初次去美国是明治43年(1910年),那是汽车产业的蓬勃发展时期,汽车人气很高,我们也刚刚开始制造汽车.T型福特车刚好在两年前开始销售,陆续出现在市场上,并映入佐吉先生眼中.133 即使现在想起来,那也是非常刺激的东西.但它的对手是发明王佐吉先生.在美国滞留4个月,他明白了汽车是什么,并以独特的视角将汽车理解为大众的脚.其证据是归朝以来,不断听到佐吉先生说接下来的时代是汽车的时代这句话.丰田喜一郎致力于汽车工业，完全是按照佑吉老先生的意愿去做的.对于汽车产业的认识，也就是对美国汽车制造业的看法，其实是很冷静的，也就是说在认清汽车工业的巨大潜力的同时，无数周边企业的存在，和那些企业中的运转体制等等，在内心深处更加深刻地认识到从事汽车工业的艰难.我从丰田喜一郎在《及时》中的言语中得到很强的启示，在那之后，关于这种思想表达的原点，我曾有过各种各样的推测。当然，因为不是直接听到的，所以不太清楚，但是有一点可以肯定，他已经开始反复考虑是否有比现存的美国汽车制造业的生产方式更好的方式。所谓《及时》，其实是很独特的见解，把就算现在也不是能很容易被理解这一事实结合在一起想的话，就不能不对喜一郎的丰富想象力表示敬佩。●学习不屈不挠的精神我认为佐吉老先生和喜一郎二人在本质上都有着不屈不挠的精神，佐吉老先生具有外向的拼搏精神，喜一郎被认为具有内向的不屈不挠的精神.传说佐吉老先生以强烈的语调说到“日本人应该用智能向世界挑战”.这是大正十一~十三年之间的事情。现今白人不是公开表露了吗？日本人对现代文明究竟有什么贡献，支那人有罗盘针的发明，然而日本人有什么发明呢？日本人只是模仿的民族。133 对于这种说法，日本人唯有带着觉悟和坚定的信念去做斗争，当然不能说是为了与别人争斗而说的，更不是说采取武力手段去争斗，而是作为证明我们自己优秀才能的证据，以此来洗刷作为人被别人这样看待的奇耻大辱。于其只是在国际抗争上同仇敌忾，还不如进一步想一想如何提高人自身的能力，同时洗刷耻辱，更好地发挥各自的优秀的才能。如果有消化剂（高峰淀粉酶）的话，就有野口英士博士，博士依据白人的指导、援助，借用他们的设备，来达到发明消化剂的目的.我想说的是这回跟白人一点关系也没有，完完全全是日本人自己的努力和拼搏才取得了这一重大的发明.这更让人感受到迸发着的火热激情，用才能和智慧去挑战的可贵精神。在喜一郎对我们说“用三年时间追上美国”的心情里面,虽然并没有让人感到像佐吉老先生那种外向的斗志，但是可以肯定的是在喜一郎的内心中已下定决定去迎接不寻常的挑战。联想《及时》中的独特想法，更加使人确实感受到佐吉老先生的拼搏精神及其内在的迎接挑战的姿态。在丰田的历史中，佐吉老先生和喜一郎二者都是杰出人物。昭和十年十一月，在东京芝浦举行的丰田汽车试作车发表会上，喜一郎说出了佐吉老先生未发表的话,“我用织布机为国家尽力，你用制造汽车来实现报孝国家，这成为父亲的遗言”，这一谈话引起了很大反响。在汽车事业正式化之前，昭和二十七年三月二十六日，喜一郎也逝世了，这真是太可惜了。我自己认为《及时》正是喜一郎的遗言。133 ●科学性和合理性的丰田思想丰田思想被认为是根据喜一郎而确立的，喜一郎所描绘的汽车工业应有的姿态是满足下列条件：1、坚持到底以生产大众化汽车为目标；2、必须完成乘用车工业；3、生产制造有价值的汽车；4、工厂的计划的完成必须依靠销售力量；5、确立基础资料工业。丰田思想的更具体的表现文章取自来源于喜一郎手中的《丰田汽车如何走到今天》一书（昭和十一年九月末出版），因为具有提示内容的东西很多，所以在这里只是引用要点。不久，丰田汽车投放市场.丰田汽车能有今天，不是靠一个技术人员的单纯的嗜好而能做到的，这是无数人的苦心研究和集合各方面知识，长年累月从无数短文中吸取教训，并通过不懈努力才有了今天的成就。在日本，是不是真的能生产大众化汽车.在三年前很多人都认为这是不可能的，特别是有汽车工业方面经验的人，对此更是有痛切的感受。因为对汽车完完全全没有经验，所以早早着手对发动机的设计做研究准备工作。昭和八年因为大体的准备工作已完成，准备在震灾十周年纪念日的九月一日那天，正式成立汽车制造公司。133 很多人在背后议论说这是不理智的，不可能实现的.有一些人直接向我们指出汽车工业是如何的艰难，但这些事情在几年前就已经有了充分的认识，也正是因为如此，才有到现在为止所做的各种各样的牺牲和努力.而且我确信以丰田汽车制造厂的现有的技术力量来说，这并不是一件不可能实现的事情，但是汽车制造毕竟不同于纺织机，有很多的技术难关，而被认为很难轻易地做到营业化。把汽车制造作为一项爱好和研究，做了三年，意想不到的是汽车制造工业法出台了，这回只从自己的嗜好这种单纯的立场出发，是不能从事汽车制造业的.因为对于国家而言，有着义务的存在，所以不管主观意识如何，都要以早日实现营业化为目标去努力拼搏。终于，从决定正式着手汽车制造开始到现在的三年间，究竟做了什么？过去三年间究竟做了什么样的准备，按以下的顺序说明一下。关于汽车制造最重要的是什么？不用说，一句话就是材料问题，如果不解决材料问题，而去生产汽车的话，就如同不打地基而直接建房一样。在日本，钢铁制造业非常先进，然而即使是专门制造生产最适合汽车的材料，细想一下，在营业化实现之前，还是要有很大牺牲的必要.而且有必要进行大量的研究。能忍受这种条件，并且为我们提供方便的地方（材料厂），我想是没有的.就算是有这样的材料厂，他们是不可能完全跟随配合我们去做我们想要做的研究的。133 材料更新的同时，发动机也在被改良，发动机的进步更新的同时，材料也必须要加以改良与发动机研究有着密切相关的材料制造也一样。初看上去，好像是多余的工作，从现在日本的立场出发是无论如何自己必须做到材料的专业制作。不管看上去发动机的制作是如何的好，适当的材料如果不被使用在适当位置的话，会缩短使用寿命，价格也会变高，性能也会变差.如果不能做好材料的制作，也就做不好汽车的研究，要做好这一些还需要二百多万日元，在现在的日本，这就是汽车的生命.但是真的依靠日本人自己的技术力量，能否生产出合格的材料，我认为向本多光太郎先生打听一下是最好最便捷的方法，所以我去仙台找本多先生请教的时候，在听完“日本现在的技术力量有足够的能力去做好这点”，“没有必要雇用外技术人员”这些话后，我感到很安心，马上着手组建制钢厂。从来我公司参观的人那里，常常会有这样的疑问“铸件的合格率是多少？”，铸件的合格率如果低于95%的话，就不可能正常营业（生产）。很惭愧，作为制造汽车的人，如果铸件的合格率都要被人担心，可怜的话，我想那么还不如中止汽车的制造，所以我大大的激励从事现场操作的人员，如果铸件都做不好的话，那就是我们丰田的耻辱，我们采取使用铸型机把生胚用圆筒（汽缸）铸形的办法，在取得90%合格率之前，经过了无数次的失败，在一年多的时间里取得成功的原因，是因为多年使用造型机和使用电气炉去做纺织机中难度较大的薄物铸件的经验.尽管如此还是有五、六百个圆筒（汽缸）不合格，并损坏掉了.比如同样的零件做一千个的话，大部分的职工能达到熟练掌握并且基本上做到没有不合格部件的产生.最初的几百零件中，也有较好的零件，但是在做到完全合乎标准之前，还是要有扔掉不合格产品的觉悟，正是因为这样做了，才基本上解决了材料方面的问题。●工场再简陋,也要有良好的设备喜一郎为了保证产品质量，不惜余力寻找引进好的机器设备，关于为了更好的使用设备，以及为此付出的努力，我引用他自己的文章来说明一下。机械制作的人，要采用适合的机器工具去工作，这一点是没有什么疑问的，然而如何做到低成本制作，才是问题的关键所在。133 铸件部分的加工和纺织机的制作没有什么太大的区别，纺织机也是用批量制作的方式进行运作的，汽车也是一样.纺织机方面种类相当复杂，汽车方面相对而言比较简单，只是必须使用更加专门的精确度高的工作机械而已.如球界内钻孔机是必要的，研磨机也是必要的.所有这些，从外国的现状来看，更注重在各种机械制作厂家做有关汽车制作的新式机械方面的研究，这样做一定没有错误.采用相当先进的设备来从事生产的话，那么就会生产出比外国成本更低，而且产品质量性能更好的产品来.我认为场房就算是临时性的也无所谓，但是不管花多少钱也要尽力地做到只引进最好的机器设备，像一台就要花去五、六万日元的机械设备，我们需要很多这种设备，我也没有办法.如果对机械设备的购买感到踌躇难定的话，那么一开始就不应该从事汽车制造业，正是因为这样，要有对设备投入更多资金的觉悟.不管别人如何笑话不应该把钱花在不该花的地方，在多的钱也不够花。尽量减少浪费去买好的机械设备，为了不买错设备，有必要专程去美国进行实地调查.如买错一个设备就要损失3-5万元日元，就算买来了这样高级的设备，是否能完成正确地使用它，也是问题。还有,工具的研究和熟练操作是必要的，无论机械设备是如何精良，如果工具操作不好的话，标准零部件的批量生产和低成本生产也是实现不了的.在这里存在着如何去设计能提高效率的工具，这个设计和制作用三年或四年的时间是很正常的，丰田公司购买了制造设备之后，三年间都做了什么，我想你也会有所了解了吧。133 购买几百万日元的设备，在三年间几百人拼命工作，如果一台车也没有投放市场的话，大部分的股东都会担心到底能不能制造出汽车来，对当局者也是一样.如果制造不出一台或二台汽车的话，觉得对不起他们，但是这样制造出来的汽车能不能被消费者和各方面所认可、满意。在这里，经营者和投资者之间有难办之处.如果汽车经营者不具备大无畏（信心、信任）的勇气去信任技术人员的话，那么也就不会有投资者愿意出来投资。如果只要是制造汽车就一定会赚钱的话，当然很好，其实，开始几年一定会出现亏损，这是很明显的.正式化的确立是很难的一件事情，如对这一行业没有清醒的认识而去做的话，我想只有没有头脑的人才会这样做.一、二年内多数的经营者是这样考虑的，只有非常骄傲自满的人或是被世人恭维，怂勇而面对现实认识不清的人，做出这样的事来，也许是当然的吧.非常幸运的是汽车制造法的出台，给了汽车正式化很多正面影响和帮助。当然与用正确的方法去做赚钱的事业相比较，任何人都会选择别人不做的或是很难做好的事业.如能在这方面取得成绩的话，应当不失为人生中有意义的一件事情，做不到而失败，只是自己的力量不足而已，那时就算是切腹谢罪不也是一件很好的事吗？自己能做到什么程度，一定要努力试着做一下，反正已经是做了，那么就做世上被认为最难做的大众化乘用车，我也正是从这种立场出发开始做起的。●追求日本方式的制造方法铺设了汽车工业新轨道的喜一郎的工作，是探索适合日本本土的制造方法，人的才能与智慧在各方面得到充分发挥。133 我国汽车工业发展艰难的一个原因是车身制作，不能像美国那样大量生产，而且用于敲打程度的产品很难在汽车工业中立足，这方面怎样才能更好地解决是一个很令人头痛的问题.有人会说，试着雇用外国技术人员如何，如果真是那样的话，就等于是引进美国式的批量生产的方式，这与我国的实际情况不相一致.可以这样说，我国现在的实际状况是完全没有这方面的工业，不过是用手工敲打制造而已，因为日本人大部分的手工操作很灵活，即使是用手工制造，也能造出较好的东西.但是批量生产必不可缺的是压力机，但是又不能象美国那样制造批量生产几千万台，那么铸形的制作就不能花费很多的财力，这就有必要想出符合日本国情的独自可行的办法.只在主要的地方用冲压机，然后用手工去做，单纯地照搬美国的做法是行不通的。我认为有必要去判断一下，这一工业进展到了什么程度，通过川真田一夫的介绍，我参观了东京地区的工场，那时偶然看到了杉山铁工所在用冲压机压制汽车的挡泥板，别的地方也许有这样的工场，我唐突地问角杉山，能不能做一下车身的框架，得到的回答是试着做一下的同时，并为我提供了很多意想不到的方便.因为车身框架的制造刚刚开始，必须要经过各种各样的研究，而且无论怎样讲，因为没有机械不得不用手工去完成，当然外国有机械制造.如果像外国的那样各公司的型的制作是通过专门制造的话，这种机械几千台都能安装,但日本不行，反而倒是手工加工会更快一些.而且因为能够大大降低成本，所以这回就用手工制作.大约一年半的时间在外面做了一些粗糙的型.有关这方面的研究，今后不得不做。第二是因为压力机，薄钣的好坏直接关系到型的制作，如果使最上等的薄钣的话，型的制作也会变得很容易.薄钣的研究是向大学的三岛博士请教的，因为我认为外国同行在这方面一定是很先进发达的，在我国也渐渐地有很多同样的产品生产出来。关于涂装和内饰方面在我国也有相当一部分有经验的人在做，所以没有担心的必要。133 最后，关于总装的事宜，既然同样要求设备、程序的熟练，就有必要对员工进行训练，这应该不是什么困难的事情。我认为日本人心灵手巧，这点自不必多言，在不久的将来，相信他们会制造出更加物美价廉的产品。●创造有价值的商品随着昭和11年颁布汽车制造事业法以来，国内实施了国产汽车企业保护助成的政策。但是，问题在于，企业能否提供市场所认可的销售价格。在这点上，可以清楚地领会到喜一郎氏真正的企业家精神。在当时，依赖日本已有的知识集合，勉强还可以制造出汽车了。之后，就是如何将此改善、发展下去，那应该是与日后的学术性研究相结合进行下去的，但那也是以后的事情了。当时所面临的最大问题是，不管生产出多好的汽车，它必须是质量好、经济型的汽车。所以，最后的问题就落在价格上了。日本要生产出多少台汽车，才能给国产车一个适当的价格定位呢？这是谁都想知道，但谁也无法做出明确回答的问题。133 必须以当时能够销售的价格进行销售，所能卖出的价格应是什么样的价位呢？至少，如果不是比进口车便宜的话，应该是卖不出去的吧。即使是以提倡爱国心来进行销售，每个月也只能销售50台或100台，销售出200台或500台是很困难的事情了。到头来，还得以价格来进行竞争。特别是，作为人们的行为习惯，人们都希望以便宜的价格购买新的物品，这是人们的普遍心理；只要是需要的东西就想方设法与其侃价，使卖方降价，以往我们在购买机械设备时也是一样的。政府买车或许还会按照原价格来购买，其他客户必定会把价格降低到所能降低的程度。所以借助爱国心来进行销售，事实上也是不可能的吧。既然是这样，就必须要果断地调低价格，如若不然，每月就销售不出上百台的汽车了。必须降价的另一个原因是，在提高销售技术和宣传技巧上无论怎样下功夫，暂时也许还可以蒙混过关，但是都不可能恒久下去。所以，如果逐渐打开国产车的定价，因其相当的价格相信会有人购买的，照其原样拿来，按情理自然而然地会有人使用的，使用国产车的人也会变多的。我认为，仅仅出于“一切为了国家”的理念而购买国产车的人是很少的。大家都想花钱购买到又新又好的东西，这是情理之中的事，并且价格也要尽量降得更低一些。当然还要考虑到，生产出的国产车，如果卖不出去怎么办；果真以其价格卖出去，将来是否划算——这一点是制造者最先要考虑的问题。幸亏有汽车制造事业法的出台，它在一定程度上防止了价格的无序竞争。同时，因为该法的出台，使得国产车和进口车的价格都比以前提高了，这也是不容质疑的事实。至少，因为它的出台使得国产车得到了发展，也使其需求者能够买到便宜的汽车。对于这一点，该法承担着很大的责任。自然，价格不能从一开始就定得很低。根据当时所能够卖出的国产车价格，能否制造出经济型的国产车，这才是问题的关键；降低成本固然是件好事，但是，不能因此使用不好的材料和制品，使用不耐用的材料的话，其结局就得不偿失了。在刚刚开始制造国产车的时候，做到这点应该说很难很难。制造的基本原则固然是要生产出物美价廉、有销路的汽车；但是从一开始就制造出物美价廉的车是不可能的。如何突破这个难关呢，汽车制造事业法虽然对不正当竞争、特别是对颇具实力的外国汽车会社的倾销具有防范的作用，但在正当的竞争领域中就只能依靠自己的实力了。在丰田喜一郎氏发表右一文章之前，也就是当年的5月，为了确立国产汽车工业事业，政府颁布了“汽车制造事业法”133 。汽车工业已成为政府许可的事业，政府以强有力的助成政策来扶植国产汽车事业，其主旨主要是为了以此来抑制进口车在日本本土内的组装现象。对此，喜一郎氏也经常告诫自己，政府这样做虽然抑制了不正当的竞争，但是企业若满足于现状的话，则会最终丢掉最主要的产品需求者，即客户。私人企业对自身负责的意识在此溢于言表。●重大局重结果我认为无论是佐吉翁也好，喜一郎也罢，都具有不同于常人的对于事物的深刻洞察力和卓越的预见性。他们自始自终都亲自来到生产现场，这一点是他们的相同之处：经常现实、清醒并且客观地观察着事物；根据与事物对证，使得对于事物的认识接近对象物的本质。因为经常站在生产现场，所以他们总能精益求精，百尺竿头，更进一步。无论是佐吉翁，还是喜一郎，他们在这一点上的确与众不同。说是描绘总体图像也好，说是大局观念也好，好像总有丰富的图案在他们的脑海里描绘着、勾勒着。后来的收尾阶段也是这样实实在在的。佐吉翁的发明生涯，就像原口晃氏所著的《问佐吉翁》一书中写到的那样，给人以勤奋努力、天才自成的感觉。既不想看目录和书籍，也不想借助新闻和杂志的力量，更别说是求教于人、借助别人的智慧完成发明了。既没有学习过数学，也没有学习过物理——133 完全依靠自己的思考、自己的方案完成了让人景仰的伟大发明。并且，他的发明能够与一切学理相吻合，不论是多么了不起的数学老师，还是机械方面的学者，都不能从翁的发明中挑出什么毛病。而且翁的发明全都是从实际工作中推论出来的，虽说与学理有些分歧，但在实际应用中，比起那些学理反倒更能显现出其作用来。如此看来，翁是位彻底的现实主义者。既没有顾问，也没有助手；单独孤立、没有什么特别的研究室、也没有什么参考资料放在旁边——自己的居室就是研究室、事务室了。既没有人来访，也不想和谁联络。连续几天从早到晚眺望着天棚、凝视着榻榻米、静静地专心于思考，如此这般，百十余条的专利就从他的头脑中诞生出来了吧。查找出思考的素材、凝视其思考的对象物，领会其内在的本质。终日站立在邻居婆婆家的手织机旁凝视着。这是佐吉翁想象力的源泉，也是他完成具体事务的一种姿态。以自己的双眼来审视外国事物，飞速跃进的进取心、无限宽广的视野，佐吉翁的这些特质无不令人叹服。不只是那股凌云壮志气宇轩昂地向外逐渐扩散着，他还善于在瞬间将对象物所激发出来的想象力凝缩成具体的形式。可以说，他兼备决胜负的大局观念和总结能力两方面的能力吧。明治40年佐吉翁视察了欧洲。那之前，因一场纷争，他辞去了在丰田式织机株式会社的职务。身处逆境的他在美国观看了被当时誉为划时代发明的“noslop式”和“aidea式”的自动织机后发现，自己发明的自动织机远胜于它们，由此又恢复了以往的元气。以周游外国为飞跃跳台的佐吉翁的不屈精神实在令人敬仰。当时他在美国还参观了一些汽车生产厂家。那时，在自动织机之后，他还想亲自动手制造汽车。在佐吉翁的想象世界里，自动织机与汽车有着非常紧密的联系。133 佐吉翁所发明的自动织机及环状织机从原理上看，它们与汽车有着相同之处。无论是自动织机还是汽车都是以动力自动运转的机器。还有，超越长度限制进行纺织的环状织机与无轨道、自由地在道路上行驶的汽车，无论是从其思考角度来看、还有从实用的场所来看都是可以从相同立场思考的机器。佐吉翁的想象力是常人所不能及的，其想象出的方案经常在现实生活中以具体的形式展开下去，不久便逐渐收敛起来。据说佐吉翁从美国归来后，反复高声地喊叫“从现在开始是汽车啦”，完成自动织机之后，在他的脑海里已在开始反复思考着在日本发展汽车工业的大局观点的构思。●追求日本原创从丰田佐吉翁到丰田喜一郎，还有现阶段的丰田汽车工厂的发展过程，也可以说是日本近代工业发展与成熟的路程、其中贯穿着一条很清晰的线。贯穿的那根红线正是日本独创技术所追求的东西。据说，佐吉翁最初要发明自动织机的念头是在明治34年（1901年）产生的。完成是在大正15年（1926年），其间耗时达25年之久。要说它最大的成果，可以说是实现了佐吉翁势必要实现的一个心愿，即“以日本人完全独立的力量来完成一项大发明”，这一夙愿不是已经很好地完成了吗？翻看佐吉翁的言行录就可以看到，为了实现工业立国、对抗西欧的目的，他所表现出的激烈的挑战姿态。就像他本人所说的“以智能挑战”那样，他的禀赋中的确具有超越时代的崭新一面。进行日本人所固有的智能训练、钻研，并将其智能的硕果即日本独创的商品销售到外国去，以此来增加国家的财富——这可以说是佐吉翁的人生观、事业观和世界观。佐吉翁将其训练并钻研的“智能”本身销售到了国外，即是所谓的“133 专利”。用现在流行的话来讲，佐吉翁对自动织机的开发与制造正是很有分量的“知识产业”。昭和5年（1930年），佐吉翁和英国的BULATE与BULAZASE公司签署的关于专利的使用权转让契约就是如此，其间得到的100万日元用作了汽车研究费用，这件事已广为人知。佐吉翁重视人的智能，执著地钻研如何才能有效地开发日本人的智能，对此我深感折服。他经常告诫自己，如果没有日本人的创造力和日本独特的技术，不单是一家企业，包括整个日本，无论到什么时候都追赶不上欧美世界，不能与他们站在同一个起跑线上。在如今的世界经济中，日本发挥的作用越来越大，就因为它的存在太醒目了，所以经常引起贸易摩擦。为解决这个问题，就需要以政治对话来解决贸易上的分歧，并且根据对话来对贸易数量进行调整。这样，就必须从纯粹的经济角度对一些问题进行思考，我们要切实地感觉到要输出的产品，无论是对对手还是对自身而言，必须是大家所希望的带有高附加值的商品，即佐吉翁所说的智能型的商品，甚至不得不输出智能本身。佐吉翁在追求着日本独特的技术，并取得了成功，佐吉翁并没有把自己锁在象牙塔里满足于现状，而是在现实生活中寻找着研究的素材，除旧迎新，他所发明的自动织机，无论是在构造上还是在性能方面都达到了世界先进的水平。在当时，除他之外，我还没有听说过类似的智能产业化的例子。即使当时的学术界也出现过伟大的发明，但它们未必能被产业界所活用，并成为其核心资产。佐吉翁的例子是极其少见的，在日本就更为罕见了。133 佐吉翁指出，高峰让吉博士研制出的高氏淀粉酶也彰显了日本人的创造力，但它是在外国的研究室里研究出来的。倒不是说他的研究结果价值低，只是想说与佐吉翁的发明相比，后者的研究条件与场所是有所不同的。在科学领域中，依靠日本人自己的实力取得佳绩的例子不那么多，因为它发展的土壤还不那么肥沃，所以就更加显现出佐吉翁独特的存在了。在此还想说一说喜一郎氏的慧眼。前一段所提及过，在昭和１１年发表的“丰田汽车到今天”一文中喜一郎氏叙述的“冲压机的冲压效果与所使用的冲压机用薄板质量的好与坏有很大的关系，如果使用极上等的薄板，冲压出的效果就会很理想了。关于薄板的研究就拜托大学的三岛德七博士……”。由这位三岛德七博士研究出的MK钢，与铁素体和NKS磁石（本多光太郎的发明）都属于日本为数不多的发明，喜一郎对这发明的期待是非同寻常的。很遗憾的是，在关于研究成果的实用化问题上，当时有德国的波修公司与美国的在内拉鲁公司在竭力争取它的使用权，日本的企业人士中只有喜一郎氏在最为热衷地守护着。喜一郎氏一有机会就说，要想确立像汽车工业这样的基础产业，必须具有坚实、牢固的的学术基础。他殷切希望大家能够大力扶植现在所说的产业学，他的确是一位讲求基础的人。●用辨证法的发展眼光看问题丰田喜一郎在从事汽车行业之前是搞机械制造的。在佐吉翁的周围有很多我们的前辈借助伟大的发明，推动了他们的实业和家族势力。133 喜一郎先生在从事机械的时代，真象佐吉翁的手足一样东奔西走，自动机械的开发几产业化，向外国企业的推销，技术合同的签定等等，所有的工作都与机械有关。汽车当然很早受到关注，最有影响的要算昭和5年，“帕拉特帕拉滋”事件，远渡英国，欧洲和美国，尤其是美国的纽约，汽车就象洪水一样映入他的眼帘，也深深地烙在他的脑海里。回国后，喜一郎向卧病中的佐吉翁汇报了欧美汽车行业的详细情况，佐吉翁把从当时还在外国旅行的帕拉特帕拉滋出得到的100万日元，用于汽车的研究，充分显示佐吉翁的果敢和高瞻远瞩，另一方面，获得研发基金的喜一郎意识到自己的责任并为之而发奋图强。从佐吉翁时代到喜一郎时代，也就是说喜一郎开始到我们这个时代的转移，同样是发展的过程，在这个发展进程中，有高山，有低谷，有成功有失败，因此，有顺境就有逆境，有动就有静，进展得快些、慢些。有时看上去停滞不前。这一切自始字终一直贯穿于丰田的整个发展过程，我对此确信不疑，如前所述，追求日本的独创性是丰田的持之以衡的行为。喜一郎自肩负起佐吉翁要发展汽车的使命起无时无刻地努力着，如前引用的“丰田汽车工业到今天为止”开始去理解，喜一郎比任何人更能理解、体会。喜一郎比谁都热心于学习美国的GM、福特、一刻不缓地学到汽车工业的基础，学习美国工业的基础，获得和日本比较材料。初步形成了日本式的汽车制造法。133 昭和八年喜一郎制定了开发国产大众化汽车的方针，那其中的一项就是在学习美国大量学习的基础上，不完全照抄，而是根据国情，本着“研究和创造”的精神制定生产方案，这也就是喜一郎先生“标准化生产”思想的基础。正所谓本来的革新，真的技术革命带来社会变革的新模式，典型的例子福特革命即是。佐吉翁的自动机械带来了生产革命。喜一郎先生所创造的汽车的世界是一个涉及很广泛的综合性产业。为了缩短和先行一步的美国汽车产业的差距，当务之急是掌握基础技术，其次是个别性地熟练精通怎么生产，而后制定生产流程，这个过程即是日本式的制造技术，换句话说必须研究探讨的生产系统。喜一郎先生已在头脑里构画出“从掌握基础技术到生产技术，形成生产系统”的“标准化方式”。“标准化”也就是丰田生产方式的出发点，并且从这个系统中不难领悟到追求日本的独创性的丰田思想的发展过程。佐吉翁开始到喜一郎先生，更进一步到我们的时代，丰田在企业内外大的条件变化的形式下，经历了自我发展的过程，这样的历程难道不认为是辩证法的发展吗。第四章福特系统的真意福特系统的真意-----------------------------4●福特方式和丰田方式确立汽车生产方式的还得说是亨利福特一世（享年1863—1947）133 汽车的制造方法严密讲就是汽车企业的数量，也就是工厂的数量，企业的建造方法体现出经营者哲学，也体现着工厂责任者的个性，这一方法基本上体现在做为近代工业的福特汽车工业自己实践演练出的大量的生产方式。福特系统也就是到今天仍有象征美国的“大量生产，大量销售”这句话。福特系统是以流水作业方式为基础的大量生产。也有自动机械方式这种方式也就是在传送带的流转过程中材料被机械加工，组装成零件，组装好的多种零件按一定速度被送到总装线，按装在汽车上，完成车一台接一台下线，形成量产系统。福特系列指从1908年开始到1913年五年内，试行错误的末期直至被开发，福特系列的推出与象征量产的T型福特的销售大致同期。为便于明确福特系统与丰田生产方式不同在哪儿，首先从为什么有福特式生产系统开始具体分析一下。是谁第一个讲到这个话题，福特的原总经理查尔斯.E.索雷森在“开发的经过”中断言“福特系统”是福特人自身创造的。这个人原来市生产部门的领导，继亨利福特一世过逝，第二代的爱得赛退休后，支撑福特公司的重职，向亨利福特二世过渡的重要人物。在他的著书中充分表明，福特的开发是伸手可及的部分着手研究的。车的组装以外，零部件简单地运到组装场所。把零件快捷地运上去，这个问题我们渐渐地解决了，象发电机、车轴这样需要较空间的大零件，为获取这一空间，在小范围内一做操作，我们把它存放在现场西北角的仓库里，之后我们同仓库部门商定，把打包盖印后的一组零件按一定的时间运上三楼（总装线）。133 这样一来，零件的管理变得简单轻松了，可是我怎么也没有想到这个办法，这时，下面的主意忽地浮现出来。“如果移动车底盘的化——首先从车间的一端开始移动底盘架，安装上车轴和车轮，接下来不是从仓库中把零件拿到底盘线处，取而代之的是让装有车轴和车轮的底盘从零件仓库中通过，总装作业变得容易，简单，也加快了速度。于是，我建议从厂房的一端开始放总装最初必用的零件，按底盘的移动线一道一道把零件摆放在操作台上。到安装完车轴和车轮，底盘架放在小推车上底盘的前部栓上绳子，通过牵引绳子进行总装作业，接下来利用安装好的车轴进行移动，在零件中间进行总装作业的实验，这同时总装能够尽快安装的底盘零件（如散热器的胶管类）以及安装旋转齿轮.《福特的光辉和悲剧》高桥达男翻译这就是福特总统为研制流水线作业而进行的最初实验情况。这种流水线操作的基本形式，世界范围内汽车企业都通用。最近出现了一个人能够安装发动机的巴路巴方式（音译巴路巴）不过主流还是福特式流水线操作。索雷森先生所描绘的是1910年前后的风景，那个基本模式无论是当时还是现在没有变化。丰田生产方式和福特系统一样，采用流水线的方式。所不同的是，马索雷森设计的置放零件的仓库，伤脑劳神相比，丰田不需要仓库，这希望回想起来的是：标准化生产是指必要的零件，在必要时，以必要的量，送到最终组装线的各个工位旁。●小批量快速换型133 同种同型的零件汇总一起生产，也就是批量尽可能大地汇总，冲压的模具不用更换，尽可能多冲压一些，即使现在也是生产现场的常识，福特系统量产的关键就在这里。扩大批量，按计划的量产降低成本，获得最大的效益一直以来得到美国汽车企业的证明。丰田反其道而行之，尽可能缩小批量冲压的模具分段的快速取换，这是我们的生产现场通用语言。为什么福特与丰田有所不同，为什么对立。比如，加大批量而消耗不掉，对于福特各处保有现库存的方式，丰田式认为这样保有库存有可能产生过剩，造成浪费。而使管理其所需的人力、土地、厂房等的费用降至零的方法就是：进行标准化生产，即后工位到前工位必要的零件要通过看板的方式实现领取。为了贯彻后工位领取的量让前工位生产，所有的生产工位都必须在必要的时间备好完成必要的量的人及设备。这种情况之下，后工位时机和量掌握好平衡，使前工位的人和设备在平衡范围内发挥最大限度的能力，增加成本是最大的浪费。彻底杜绝浪费是丰田生产方式的宗旨，生产过程中不严格执行“标准化”打破平衡性，其结果批量减少，同样的东西不至被许多流失。比如：可罗那和卡丽那的生产线，上午生产可罗那，下午生产卡丽那，终结一下，不这样进行生产，通常可罗那和卡丽那可以进行交换生产，象这样的“平准化”的生产意义在第二章中已讲到，也就是针对福特式的同样的东西汇总在一起的思维方式，丰田认为“最终的市场是一个客人，一个客人购买不同的一台汽车，就生产来讲也是一台一台的生产，零件的生产过程也是一个一个地制作。也就是“一个流程的同期化生产”的想法在实践中要运用。133 为了生产的“平准化”批量减少，其结果分段快速取换的需要当然会出现。从前，昭和二十年代，丰田自己的生产现场，更换大型的冲压模具也需2—3小时，效率和经济性方面考虑，尽可能不更换模具已习惯这种方式，当初受到现场的很强阻力。分段更换即是能效下降，成本上升的原因，自然操作者有不更换的理由，但是，必须改变这种意识。快乐更换对于丰田生产方式的实施来说是绝对必要的，以批量减少，快速更换的需要为基础，对操作者反复进行实战性训练。到了昭和30年代，丰田自己工厂内平准化生产方式推进的状态（阶段），分段更换突破1小时15分钟即能更换，到昭和40年代后半期，缩短到仅仅需要3分钟，需要打破了作业者实地训练的常识，无论GM，福特还是欧洲的汽车企业，分别制定了个性化的合理化生产，丰田方式所追求的生产的“平准化”没有被采用。从更换大型冲压模具一个环节来看，欧美企业依然如故，仍花费长时间更换，真的不需要吧。追求零件的共同化化是非常革新的，和以前一样，加大批量，按计划追求量产的效果的做法延续着。福特式和丰田式那一个占有优势，哪个都在不断地改善、改革、过早地下结论还不妥当，我自身坚信丰田式是适合经济低速增长时期的。●亨利福特一世的先见性133 读索雷森的自著就会明白，亨利福特一世并非大量生产的鼻祖，而是位支持者，这个似乎玩笑的话题多处得到认证。这使得我更加敬佩亨利一世的伟大。我想如果美国的汽车大王亨利福特一世还健在的话，一定会做与我们丰田研制的生产方式相同的事情。之所以这么说，拜读亨利一世的著作过程中感触到：亨利一世生来就是合理主义者，他对美国的工业社会持非常冷静，科学的观点。比如“标准化”这个问题，对于企业“浪费”这个词是什么虽然下了结论，但福特一世的看法是，这是正常的，普遍的。引用福特一世著作中的12处有关工业的哲学思想，不难得出“从浪费开始学习”这个主题。如果大家什么也不使用，就不会产生浪费，这个道理显而易见，可是换个角度去考虑又会怎么样，如果我们什么也不使用，所有的是不浪费呢。停止利用所有的公共资源，保存下来，那是不浪费呢。有的人为了老年生活的准备，在人生最有远大设想的时期节俭地活着，以便保存下他的财产，这财产是不是浪费呢，他是一个建设性的俭约家，还是一个破坏性的俭约家。不用天然资源，保存下来，对社会并非有益“那是物质鄙人重要的观点”，某种陈腐的理论仍执着地这样认为。现在我国的天然资源能够满足我们所有的需要，不用为资源而烦恼，我们苦恼的应该是人们劳动的浪费。举个矿山矿脉的例子，煤炭不应该沉睡在矿山，而把挖掘出来运到发电厂，这样才变成重要的东西，之所以这么说--第四章福特系统的真谛133 因为这些煤炭用在开采和运输时所消耗的人工量来表示。如果我们稍稍浪费些煤炭，换一种说法，如果我们不能够完全利用，我们就浪费了人们的时间和努力。将出现浪费的东西用于生产，也不能接受支付过多的工资。关于浪费我的理论是从物体自身向生产物品的劳动回溯。为了对劳动的全部价值能够进行支付，将劳动的价值完全加以利用是我们所希望的。我们所关心的是利用不是保存。我们为了不浪费人们的时间，希望将物质用到极限。原本这些自身是免费的。这些在没有掌握在管理者手中时就是些没有价值的东西。只将物质作为物质来节约和将物质作为劳动的理由来节约只能用来进行相同的考虑。但是这种想法会产生重大的差异。如果将物质尝试用劳动来表示，更应该小心使用。譬如，物质能够再生再利用的话就可以轻易地不造成浪费。但是因为废物利用需要付出劳动。理想状态是不出现废弃物。在我们这里有颇有规模的废物利用部门。该部门就仅知道的每年可带来二千万美金的收益。然而，随着这个部门的逐渐成长，其重要性不断提高，成为价值彰显的部门时我们就产生了下边的疑问。“为何会出现如此多的废物，如能做到不浪费再利用还会有意义吗？”出现此种念头的同时我们对全部工位进行调查。（中间略）我们到目前的调查研究，每年可带来八千磅钢铁的节约。这些钢铁就是以前被变成铁屑必须投入新的劳动才能再生的东西。这些相当于每年三百万美金的额度。或者，用更加贴切的表达方式，用我们的工资比率来换算的话相当于每年多雇佣2000人以上的工人。由于这种节约皆是非常简单地达成的，为何以前不这样来做到今天也觉得很费解。133 ●[标准化]是自己定出来的过去的昭和十二年~十三年、我还在丰田织机的时候，上司吩咐“写一个纺织的标准作业吧”，感到非常为难的事情前边也谈及过，之后，就标准作业的“标准”到底怎样定义一直在反复持续考虑。关于标准作业应考虑的要素为人、机、物，不经常性地相互有效地组合在一起的话，就不可能进行有效率的工作。从事劳动的人就被疏远了。所谓【标准】必须是由生产现场的人来制定。绝对不应该来自上边指令。但在企业整体的设计当中，工厂全部系统的设定及该生产现场各个部分的[标准]也应是慎密并有弹性的。这种意义上，应该考虑所谓『标准』不仅是生产现场的『标准作业』而且必须作为企业首要概念。在此请当成驳斥亨利·福特一世的材料。133 【标准】（standard）的设定需要慎重的态度。为什么这么说呢？伴随标准比起正确的东西来更容易形成错误的东西。在标准化里有表示惰性和表现进步的东西。对标准化的漠视和议论都是危险的。视角上有生产和消费的两个方面。比方说，政府的委员会和各个部对于相同的生产物品都有很多的姿态、还有是否有多样性由每个产业部门调查，排除被认定浪费的重复，来设定标准。这样一来公众能否受益，全国必须考虑一个生产单位除去战时以外，其回答完全是否定的。首先第一，无论哪个团体要设定标准都不具备必要的知识。为什么这样说呢？因为这些知识都是从各个制造部门内部得来，绝对不可能从外部获取。第二，即便他们手里有这类知识，其制定出来的标准大概也只是给予经济一时的效果，结果是妨碍了进步。因为制造商不是为公众，而是为了满足标准需求而制造物品，因人的能力非但没有变得犀利反而变得迟钝。在亨利·福特一世的想法里边，虽然可以感觉到所谓标准不是自上而下的东西这样强烈的信念，其对象是国家也好、企业领导也好、厂长也好、无论是哪一级主要是设定标准的人、就是设定企业标准的生产现场的当事人吧，强调如果不这样,使我们进步的标准就不能成立。有同感。再稍微读一下福特吧。如果不停追求[何为标准]、福特必须要去考虑私人企业的未来、产业的未来。产业的终结点不需要人们的头脑，不是被标准化、被自动化的世界。其终结点是由于人动用头脑控制的机械丰富存在的世界。为什么这么说呢？人们也许已经不再从清早到夜半为了生计而去奔波工作。产业的真正目的不是用一个模具把人们镶嵌在里边。还有也不是从事工作的人们晋升到最高的地位。产业是包括向从事劳动的公众提供服务的具体存在。产业的真实目的是用这个世界上常有的且廉价的产品来充填，将人们的精神和肉体从为生存而奋斗的苦役中解放出来。其产品标准不是国家的问题，而是每个制造业者的问题。在这里亨利·福特一世的前瞻性显现出来。并且福特和其合作者发明、开发出的自动化系统亦称流水作业也可以解读出绝没有让机械指挥人类，引起疏远人类的意图。凡事皆如此，发明人的意图无论多么伟大也未必按其所想去展开。我在追溯亨利·133 福特一世的流水作业发明推广的过程时，想从最后工位的总装线的流水作业、包括所有工位，也就是说从前工位的机加到冲轧工位的流水生产不是本意吧？不仅是总装工位，在全部工位进行流水作业，缩短生产周期。想必是在头脑中这般描绘、福特使用了『同期化』一词。然而，亨利·福特一世的继承人们不一定按福特意念的生产流程去发展。机加也好、冲轧也好形成了类似阻止水流的堤坝一般，被固定在批量越大越好的思维的框拉架里边。前边也谈到，可以说是美国国情的组合横向体系，也许会阻碍生产现场的融通性。我想还不止这些，亨利·福特一世『流水作业』的继承人们可能还有一些错误的解释，最后工位确实是流水作业，但我想其他生产线也应该是流水作业。在实现丰田生产方式的过程中，为将从前的流水作业变成流水作业，这时才将人类的头脑移植到机械累积之后重新体会到『准时化』『自働化』这两个支柱是使之实现的手段并达成宿愿。●预防胜于治疗为预防自然灾害人们进行储备据说是农耕民族长期的习俗。不能说这种做法不行而进行否定。我想否定的是在工业阶段，也就是说现代企业经营中从原材料开始到产品、为了以备万一而进行的储备。经常与外界联动的企业是否有尽可能为自身的安全而去储备物品的必要吗？我多次强调这种储备心理是造成企业浪费的根源。如果采购进新的设备都会考虑如何发挥其全部能力使之总是处于工作状态；机械状态良好时就一个劲地开动怕机械出现故障，能干多少就干多少，这是很广泛的深入人心的固定思路。面临日益加剧的低增长时代这种思路已经行不通了。即使如此，进行无效制造的势头依然强劲。133 丰田生产方式的[准时化]的观点，即[将必要的东西，在必要的时间，仅提供需要的量]的做法能够实现的话多余的原材料、多余的产品的确没有必要存货了。但是，机械停止不能工作应该如何是好？用看板方式由后工序向前道工序领取产品的时候，机械停台不工作时如何应对确实很难。因此，丰田生产方式将预防的方法渗透到现场的各个工位。但如果以机械发生故障为前提的保有库存的话，那么在这之前为何未考虑将机械故障防患于未然呢？我在将丰田生产方式逐渐向丰田工厂内部，以及进一步向外部广泛渗透的过程中，让大家如何防止出现机械故障，防止工程中出现不合格方面下功夫，在丰田生产方式里边预防医学被充分纳入进去。亨利·福特一世认为企业应承担社会化使命.以其有名的福特财团为首建立了、学校。在建医院时公开发表了福特对于建立一流的健康、疾病、治疗、预防的见解。在前面提及的亨利·福特一世的著作当中也有“治疗和预防”的句子。福特认真论述了如果有完善的食物，就能保证健康。即疾病可以预防。一流的医生都同意对于较轻的疾病不用药物而是用实物治疗的观点。如果这样，作为治疗以前的问题：为什么没有对疾病加以预防呢？如将此问题追究下去的话会显示出以下结论。如果不好的食物是致病的原因的话，完善的食物就是健康之源。并且如果这是事实的话，我们就应该追求完美的食物并且一定要将其找到。找到完美食物的时候，世界一定会迈出最伟大的一步。133 福特指出将这样伟大的科研课题作为企业经营方式纳入的话，比起在单独的科研机构实现的可能性要大。虽然没有言及这种预防观点本身是福特体系主干的流水作业的不可缺少的东西，但发明流水作业的男人是否考虑过这些问题，读一下“治疗和预防”吧。我试过在丰田生产方式的两大支柱『准时化』『自働化』相互关系上互相补充，形成体质健全的生产线。体质健全的生产线也等同于体质健全的企业。丰田健全的体质不是通过治疗，应该说是通过预防形成的吧！●福特之后没有福特了吗我在福特体系里求得代表美国或者在现今支配世界的大量生产方式的原点在于福特的人和事业。丰田生产方式也是流水作业，有许多是学自福特体系。但福特体系终究是美国国情下的产物，故在充分考虑到福特体系推出了标志平民汽车大量生产的T型车后，我在寻求是否有适合日本国情的日本式生产方式。关于福特体系的流程作业包括福特公司在内的美国汽车企业当中怎样开展，我认为对于亨利福特的真意并没有完全理解.不断重复其中的理由,与汽车厂最终总装线的顺畅进行相比，其他工序不能顺利完成，生产就不能顺利完成，批量被尽可能扩大的做法成为了定式。这个理由是怎样产生的呢？福特公司目标不清楚，在美国市场展开了激烈的竞争，自认为使汽车业主体的福特公司被GM所迫，并没有认真考虑便开展了福特体系。1920年是美国汽车市场大转换时期，可以从GM元会长所著的《与GM同期》一书中得知。133 根据这本书得知，从1924年到1926年美国汽车市场发生了天翻地覆的变化。这个变化是1908年以后T型福特车开始上市从高级车市场向大众车市场时代的转变。也就是说从亨利福特一世的“汽车是廉价的运输方式”这一想法转向不断提高质量的大众车.也可以说向有更丰富变化的大众高级车市场转变。以美国汽车业的发展为开端，1920年可以说是美国新经济上升期，伴随与此产生了新要素，市场再次变化产生了区分现在和过去的转折点。把这些新要素区分为：按揭销售，二手车,面包车,新型车等4种（如果加入对于环境的考虑，增加了道路的改善）,这些要素对于今天的汽车产业有很深的影响，除去这些要素来考虑是不可能的。1920年前以及此后不久，买车人买车所付款或是现金，或是特殊借款。车种类不多，车型与一年前无变化，第二年被选择的车型也无变化。这种状态持续了不久，车型有些变化，但并不显著。以各自新的要素加入而发生变化为开始，以各自不同的速度获得发展，最后相互作用，获得了完全的变化。GM把这个市场变化认为是机会的到来，给变化更加丰富的大众高级车市场注入了历来GM独特的全线政策，来消化市场需求既现在所说的市场多样化现象。汽车企业在制造方面怎样对应的呢？由T型量产时代进入到GM全线时代，各生产工序复杂化是当然的，制造多种车型并且需要降低成本，大步向零件标准化迈进是很明确的，福特体系大幅变动来适应市场多样化，产生划时代的生产体系是怎么也想不到的。为适应市场多样化,充分发挥价格政策的妙处就是这个时候，从我来看，未完成的福特体系已深深扎根于生产现场。133 我在创造丰田生产方式的过程中，总是把种多量少的日本市场特性牢记脑中，与美国的种少量多的市场特性不同，有日本特点的生产方式必须被创造。现在丰田生产方式所表现的按市场需求生产的想法是一具有日本特色的多种少量为前提的。多种大量生产为前提条件是丰田生产方式所期望的。丰田生产方式在成长阶段的日本市场发挥了巨大作用是我所想强调的。同时丰田生产方式对于多种大量的美国市场也是适用的。●逆向思维和企业家精神亨利福特一世的著作《今天和明天》是他在1926年他的鼎盛时期出版的。实际1926年是汽车市场大转变时期，对于变化的内容今后要涉及。总之，是亨利福特鼎盛期的同时，“明天”是被GM追上，福特汽车走入下降期。1926年是日本大正十五年，很偶然也是丰田机械完成时期。亨利福特一世既是完成被称为综合产业---汽车业的人，又是对被使用的所有资财很了解的人。对于钢材，金属材料，各种非金属材料，还有纤维类，所有经过其手事业化的不只是知识而是亲身所感的，这样说起来更为贴切。亨利福特一世不是持有取来继承的概念，而是把事物弹性化考虑，在讲述起经验当中有这样一段话：纺织和织布是经过长年累月被传下来的，即使被神圣化也可以被很多常规惯例包围。纺织工业是最早引入动力的工业之一，也是最早使用童工的工业。很多纺织工长认为低成本生产如果不降低工资就不可能实现，纺织工业到此为止所达到的技术业绩是显著的。无论谁都不采用惯例，则过于自由，是否进入这个行业则另当别论。133 给古老的具有惯例性的被神圣化的纺织工业带来变革的是左吉翁的自动机是没错的。可这篇文章是在自动机发明之前所写。不管怎么说亨利福特一世的构想和具体的事业展开是令人吃惊的。我们每日的生产使用10万码以上的棉布和25000码以上的毛织物。当初，我们把必须使用棉布认为是理所当然的。在那之前，汽车的幌子和人造皮革的基础原料除了棉布以外没有其他的了。于是在一开始的纺织机械开始试验，因为没有采用惯例，试验开始不久便产生了“棉布是在这里使用的最好的材料吗？”的疑问。在这样那样的过程中，我们知道了，在此之前所使用的棉布不是最好的布，是最容易获得的。麻布比棉布更强，为什么呢？布的强度是由纤维决定的，亚麻的纤维是距今所知道的最长并且最强的。亚麻是栽培的，立即使用也是可以供给的，可是麻布的生产比棉的生产需要更多的惯例，需要更多的手工作业，在这个国家进行广泛的麻布生产是不可能的。我们开始进行了实验，结果证明了亚麻依靠机器可以生产，这个过程完全是在实验中度过的，他的采用的可能性被实证了。我被福特的着眼点“棉在这里是否是最优材料”这一点所吸引。无论什么事都是这样，正如福特所指出的，人类很长时间在管理下活动，这在个人生活中或许被认可，可在某些工业企业中很坏的规矩是一定要被排出的。亨利福特一世的企业家精神从亚麻的栽培到工业生产中都使人充分感受得到。133 安于现状是无法进步的，生产现场的改善和改良也是一样的。如果只是漫步其中而不产生疑问的话是不能够改善和改良的。一读福特的文章非常卓越的逆向思维不断刺激我总是不断的重复考虑事情。●抛开量和速度现在我读的亨利福特所著的《今天和明天》是1920年的书，距现在已是半个世纪前,这一点不要忘记。那个时期对于亨利福特有怎样的意义？在此之后，福特人生的挫折和恢复，成功和失败不断交错的舞台已经逝去。这本著作的时代是亨利福特一世的经营达到顶点，站在高展望台上来看今天预测明天的幸福时期。现在美国的大量生产方式，在包括日本的世界上扎根，并不是亨利福特一世的本意，这个疑问长期存在，为此我不断探索亨利福特一世的思想出发点。对1920年亨利福特繁荣时期的美国社会进行观察。不只是汽车制造业，我们整个生活的节奏都很快。由于苛酷的劳动，劳动者被完全消耗，或者说被牺牲掉了，还有在效率的名义下生活优雅的一面不断被破坏，这些经常被谈论。今天生活中欠缺平衡，尽管如此一直这样也是不容否定的。只是到了最近，人们仍是没有闲暇，即使有也不知如何利用。对于我们有一个很大的问题，工作和娱乐，睡眠和吃饭的平衡，及对人类疾病和死亡原因的探究。133 确实现在社会与以前相比节奏更快，更加准确的说法是被更加快速运动起来。可是，没有被铺好的道路，花费4个小时很辛苦得走，而汽车可以20分钟跑完的话，哪一个走得更容易，哪一个走的艰辛呢？作为旅行者在到达目的地时，哪一个会更精神呢，哪一个会更节省力气更节省时间呢？特别是在不久的将来，用汽车花费数日的旅行，用飞机只要一个小时就够用了。那个时候我们作何考虑呢？现在，我们不断神经衰弱，这样的状态，或许是现在在发生的状况或许只是书本上所写的状态。劳动者的神经疲劳在各种各样书上都有描绘，其实从劳动者口中听说的也有很多。这个“效率”是被憎恶的，是因为甚至不讲效率的事情也被冠以效率的名称。所谓效率是放弃坏方法，在我们能力所致范围内采用最好的方法的简单事情。那是与背着坦克登沙丘相比采取用卡车运输的方法的对照。使劳动者做更多工作，收获更多，能够更舒适生活，则需要训练劳动者，给与他们更多力量。与长时间劳动的苦力相比，美国的劳动者有自己的房子和汽车是更实惠的。半个世纪前和现在有着巨大的变化。中国情况也有很大的变化。我最近看了中国工业的情况，中国热心于现代工业的发展，我从亨利福特一世时代，到日本战后，到着手于丰田生产方式，以至于到现在中国令人瞩目的现代工业当中，福特所指出的真正效率都存在。亨利福特一世指出了“效率就是停止坏方法，在我们所知范围内采用最好的方法的简单事情”。丰田生产方式中采用了同样的想法。“效率”不仅是量和速度，正如福特提出的问题中所指出的“我们的运动不是过快了吗？”这一命题对于汽车产业进行思考，量和速度作为追求效率的两大基础是不能否定的，丰田生产方式始终抑制制造过多，而是对应需求进行生产制造。133 在高度成长时期，因为市场需求极其旺盛，生产过剩的损失表面上是没有的，而低成长时期生产过多的弊端便会显露出来了。这个浪费是追求量和速度的结果。丰田生产方式的特征说明了“小批量，快速分段替换”，实际上这个考虑方法的基本是创造生产流，来变革“更快，更多”这个即成概念。“丰田内部的冲压部门，树脂部门，铸造部门，锻造部门等，以及总装组和机械加工流这样的生产流的安定是很难的。例如，大冲压机的分段替换作业，3分或5分与其他公司相比应该是令人吃惊的时间，之后随着生产流的完成，它的速度变的迟缓，即使10分钟也来得及，因此按10分钟的生产状态进行。丰田生产方式对于过分追求量和速度，从而产生损失的做法是不能认同的。第五章渡过低成长时代渡过低成长时代----------------------------------------------⒌●在高度成长中培育的系统昭和三十年代后期开始，日本进入了在世界上也少有的高度经济成长年代。日本在刚进入高度经济成长时期的昭和三十七年，丰田生产方式的实践工具「看板」已被全会社采用。作为丰田生产方式运用道具的「看板」系统，扎根正逢此时，其意味深长。133 因为高喊收入倍增,刚进入到高度经济成长时代，就使人觉得日本企业人像失去了日本本来的土壤、及其上面建立的日本企业独自的经济视点及否定社会的视点。不言而喻，造成其动力的是美国方式的量产思想及消费是美德的风潮。在汽车产业，自动生产线啦、机器人啦、被称为能提高效率的高性能大型机械像洪水般汹涌而来。销量很好的形势下，只要生产就能卖出去，所以量产机械发挥了效果。但是，问题在于控制它的量与经济增长速度。从我们的视角来看,吵着要自动化啦、机器人啦、当然是好事，但是否与其目的「真正效率」的提高有关联，有很大疑问。依靠高性能的大型机械来减少人员，也就是说依靠自动化来实现「省力化」的意图是能够充分理解的。想靠收入倍增趋势，国民收入水准急速上升及相应低工资来降低生产成本的方法，越来越难。于是，企业投入到企业自动化中来了。但是，自动化机械和装置的缺点是自己不能判断并停机，于是为了防止不良品的大量发生和防止设备、夹具、模具的破损，无论如何也要有人的监视。于是，虽然自动化了，人员没有减少。只是大部分的人的工作由机械代替，成为如同文字「省力化」的设备。我想员工数量是必要人员数量的一倍，哪个地方省力化了呢。依靠高性能机械，有减少一半人员的想法还可以理解，但让人觉得似乎没有减员的想法。我想那样的话，不引进高性能机械，用现有的机械也可以充分生产。133 实际上，如果产业人不认识此事是非常危险的。只是跟随时代潮流，一旦量的经济受到挫折将会变成什么样呢。见到过核算一不吻合就会惊慌失措的吧。进入昭和四十年代，日本经济量也持续增大，生产现场的人对高性能机械的期望越来越强烈。不仅是生产现场的人，经营领导也率先为导入其而奔走。当时，我痛感如此导入高性能大型机械是非常危险的。丰田汽车内部已经彻底认识到走向高性能大型机械的危险性。问题出在协力企业上。于是，想法使协力企业理解并采用丰田生产方式,将各社的领导集中起来，请求配合。那时讲的话就是「为了降低成本降低工时」。如果真正合理化了，不用机器人也可以更加降低成本，要用丰田汽车的实绩来说服他们。那当时，可能很多人讨厌马上更改，认为不管自动化还是省力化、使用机器人还是导入自动化设备，只要工时减低，就能达到成本减少。但是看结果成本一点也没有降低，很多时侯反而提高了。很明显，靠自动化来「省力化」的想法本身是问题的根源。●在低成长中提高生产性为了使自动化有效果，必须使机械自己有判断异常并停机的结构，也就是给自动机智慧而实现「自动化」，来实现「省人化」而不是「省力化」。昭和四十八秋的石油危机将一帆风顺的日本经济完全改变。昭和三十年以来每年增产、一味增产的丰田汽车翌年四十九年也不得已减产。133 日本所有产业界零增长，因受减产打击利益大幅下降，经营惨淡。到了这个时期，受冲击程度少的丰田生产方式就格外引人注目起来。对丰田汽车来讲，也面临着石油危机后的减产，增产时期潜在而没有发现的新问题。那是因为所谓的自动机是由定员制运转的。将完全自动机＝无人机另当别论.只将材料、部品的投入由人工操作的自动机在满负荷生产时需二人操作，但在减产50%的情况下，也不能一人操作，仍然二人操作，例如大型自动机的入口和出口要各有一人。如此，自动机即使在防止发生异常造成不良品时能起作用，但也有没人操作就不能运转的缺陷。这对建立随机应变的现场体制有很大的障碍。于是，丰田方式致力于打破定员制。这就是「少人化」思维。这种思维方式不仅对机械，对人操作着的生产线也适用。即，做到五人的生产线一人休息时四人也可以生产，但产量是八成。为此，不得不平时不断地进行多技能化、设备改善等大量的改善。所谓的「少人化」就是一人、二人、多人都能操作的生产线或机械，是以定员制思维为出发点的。特别是这种思维方式，对迎来低成长时代的企业全体来讲是不是很必要的思维呢？在高度成长期提高生产性是谁都可以做到的。在低成长时代有几人能做到这点，这就是决定胜负的关键。133 我在高度成长时代也为了防止因生产过剩而发生不良库存，极力避免无益地导入量产机械。因为我知道大舰巨炮主义带来的生产现场的弊病何其之大，所以我不被时代潮流冲走，一心一意地致力于丰田生产方式的推进。丰田生产方式是首先以丰田式的制造方式打好基础，依靠「看板」的采用，挑战「justintime」,致力于彻底排除无用功。什么事情都一样，没有具体的对策，光用嘴说你们要省掉无用功啦，你们那地方人员超了一倍啦，对方是不会信服的。依靠导入丰田生产方式，可立即消除无用功。用一半的人就行，我总是这样说。现实中，丰田汽车内部各生产现场发生各种变化,都能看到各车型显著的有效转变。某种车型的产量减少了成本上去了，总不能因此让顾客多掏成本提高的那部分钱吧。对产量减少的车型，必须想办法降低成本，售价与原先相同的前提下，也要有钱可赚。面对这种现实，我总是在不断地想能否找到即使产量减少了也能提高生产性的方法。现在的克罗纳虽然好卖，但曾经因不好卖苦恼了一个时期。不管是哪种车型都有各种自己的历史，不好卖的时候，虽产量少也要提高效率，好好算一下成本。我对生产现场的人们总是这么说。「依靠产量的增加，能提高生产性和效率的人世界上有几十人、几百人。在丰田这样的车间主任很多，但是产量减少了仍然能提高生产性的人在世界上不多吧，能做到这一点的人，哪怕多一个人，那个企业的体质也会相应地强壮起来。」但是人们喜欢产量大，不想在产量少时苦劳而增长智慧。133 我致力于丰田生产方式已有三十余年。期间，从人、从物、从社会学到了各种各样的思维。这些都是按照需要，也就是按照必要展开的思维。我的想法是，例如在一个企业有销售好的部门和销售不好的部门，致力于销售不好的部门，有更加急迫的改善需要，有更大的价值。但现实中，并不是每个人都是这样想。这种僵硬的思维方式在现今的企业、进而在产业社会扎根是非常头疼的。要说工作与人、机械与人较量，有些尖刻，两者是共存的关系，要更加广泛地发挥机智，开发创造心。我在丰田生产方式的思维和展开中，屡屡脱离常识、逆常识、还进行了逆转思维。总之，我想大声呼吁，经营者也好、中层管理者也好、生产现场的工段长也好，还有操作者每一人，大家都要灵活地使用头脑，致力于工作。●学习古人的灵活性头脑话题可能有些跑题了，「纳豆」和「豆腐」从本来的意识来讲，是相反的意识。是江户时代的儒者荻生徂徕弄错了它的使用方法啦，故意更换的啦，有诸多说法。东北和水户的名产「纳豆」本来应该写成「豆腐」。因为是将豆子腐臭后制成的。现在我们称为「豆腐」的，本来应该称作「纳豆」。用豆子做以后成了四角的。133 但是,如果写成「豆子腐臭了」，那么谁也不想吃「纳豆」。如果是「豆腐」，又白又干净，所以即使写成「豆腐」，谁也不会想豆子腐臭了吧。于是换用了两方的名称。日本的命名法中，还有其他很多有趣的例子。这是从古代开始日本人特有的思维方法。●附录：主要用语字典丰田生产方式如果把丰田生产方式进行分解地话，首先一个就是“丰田式制造方法”。也就是在生产现场创建流程，从前的车床还是车床，铣床还是铣床，并不是把它们堆积在一起，而是按照车床.铣床.钻床的工序顺序一台.一台地并列摆放。并像这样从以往的一人持有一台开始到“多台持有”，正确地向“多工序持有”转移，从而提高生产性。另一个是作为“丰田式制造方法”中的“准时化”生产运用手段的“看板”方式。为了在必要的时候，只生产必要数量的.必要的产品,“看板”不仅作为产品的“领取情报”及“搬运指示看板”，它还作为生产工序内的“作业指示情报”发挥着有效的机能。准时化如果能实现在必要的时候，只生产必要数量的.必要的产品,就会排除生产现场的浪费.不均匀.勉强操作等,从而使生产效率能够得到提高。这个想法的鼻祖是丰田汽车工业的创始人丰田喜一郎先生，后来这一想法又被他的后继者们发扬光大，总结形成了生产系统。不只是生产时间，准时化是重点。“准时化”是下一点“自働化”的基础，二者也是丰田生产方式的两大支柱。自働化丰田生产方式中必须是带有？的“自働化”，“自働化”是指在机械上赋予了人的智慧。“自働化”的想法是从丰田公司的祖先丰田佐吉的自働133 织布机发展而来的。丰田式自织布机，如果经线段了或是横线没了，机械立即停止的结构，也就是对于机械的好坏进行判断的装置是机械内部的装置。丰田的这一想法，不只是机械，也扩大到了作业者的生产线上。也就是说，如果发生异常，能彻底实现作业者让生产线停止。由于“自働化”防止了不良的产生，能抑制生产的过剩，还有可以能够自动检查生产现场的异常的优点。“自働化”中如果有异常的话，也就意味着生产线及机械停止。这种想法的基本是必须明确知道什么是正常，什么是异常，在品质上说的话，是使不良表面话，在量上说的话，与计划一起推进，用眼一看就会明白。不只机械和生产线，物品的摆放方法.手拿数量.“看板”的流动方法.人的作业方法,所有这些点都要全盘考虑,在导入丰田生产方式的生产现场，彻底贯彻“目视化管理”。光电显示板“目视化管理”的代表光电显示板，它是在生产现场上悬挂起来的“生产线.停止表示板”。如果对异常表示灯进行说明的话，假设作业者在节拍内不能完成作业任务，需要帮助时要点亮黄灯，如果为了修复异常而有必要停线的话，要点亮红灯。为了彻底排除异常，不要担心停线。看板“看板”是实现丰田生产方式的第一大支柱“准时化”的管理道具，它是用四方形的塑料袋中装入小纸片，在纸片上写好领取“什么，哪个”，以及能指示“什么，怎样生产”。后工序在必要的时候.去前工序必要数量的.必要的物品,前工序只生产用于补充被领取的那部分量，这就是“准时化”生产，这时作为“领取情报”及“搬运指示情报”的延续，是指“领取看板”及“133 搬运看板”。这是“看板”的重要作用之一。另一个是，为了只生产被现在的前工序领取的量，有指示生产的“工序内看板”，这两种“看板”是内外一体的，在丰田汽车各个车间内的各工序间，丰田汽车与其协助企业间，以及各种各样的协助企业内的各个工序间……，在这些场合下，“看板”流动着。另外不得不必须进行批量生产时，例如在冲压零件生产中使用的“信号看板”。“看板”集中了许多为的想法，也可以说是“情报”。自问5个为什么发现问题点时，要反复问五个为什么，只有这样才能接近丰田的科学研究的基本态度。即在丰田生产方式中，五个W是五个为什么，如果重复五次“为什么”，就回、会明白真正原因，怎么去做好，“怎么办”也就明白了。不能成为孤立的小岛如果把操作者分散地放置的话，无法互相帮助。想办法调整工作组和，如果工作安排可以使互相之间更方便操作，也可以实现[少人化]。在生产现场创造连续的生产流程，就不会产生孤立的小岛。生产平准化在生产现场，如果产品的流动不均衡的话，就容易产生浪费。不论是设备、人、库存还是其他生产所必需的元素，都应该结合最大产量做好准备。如果后工序不均衡地引取就会影响到上一工序。包括外协厂家，为了防止所有生产环节的不均衡，最后的总装的不均衡应该达到零。就这样一台、一台地生产不同车辆为前提，丰田进行着平准化生产。减少批量的数量，顺畅地进行每一步骤的接续。133 为了保证生产的[平准化]，尽可能减少批量。旧的生产计划都是批量越多越好。最后的总装工位如果把批量减少的话，自然前工序的锻压部门也要随之而变化。改变锻压的模具，也就是要不断进行模具交替。其他的工序也都一样。以前我们总认为冲压的话，同一种模具，尽可能多地冲压出来，但是在丰田这种常识行不通。各个步骤的交替必须井然有序地进行。换模的速度根据训练不断提高，昭和20年代需要二、三个小时，30年代缩短到15分钟，现在已经缩短到3分钟。不要害怕停线不停的生产线要么就是非常出色，完全没有问题的生产线，要么就是问题非常多的。把许多人安排到生产线上，而且生产线不能停止，问题就无法反映到表面上来。这种生产线是完全不行的。重要的是，根据需要创造随时都可以停止的生产线，因而防止不良的发生，不断地利用少数人进行改善，最终创造没有必要停止的，强健的生产线。，所以停线一点也不可怕。必要数=生产量丰田生产方式中所说的生产量就是生产所需数量。也就是说必要数就是销售量。市场需求直接和生产现场挂钩，生产现场不能随便变更生产数量。提高效率也必须以生产必要数量为前提。因此可以防止生产过剩的浪费。工作效率和可动率133 [工作效率]是指针对设备在一定时间内，满负荷操作能力，现在的实际生产情况。销售不好的时候工作效率就自然降低。相反如果订单非常多的话，加上加班和二班制等可以达到工作效率120%，这种工作效率的好坏与否，取决于针对必要数对设备的选择。丰田所说的[可动率]指的是想运转的时候就能运转。最理想的是100%。因此，应该彻底对设备进行维修保养，另外，步骤更换也应该尽量加快速度。从操作改善到设备改善生产现场的改善大致可以划分为：制定操作规定，重新进行分工，把物品的放置区域更明确化等等可以称作[操作改善]，导入装置，使设备自动化等称为[设备改善]。设备改善一般都会发生费用，而且不容易改。丰田的做法是首先彻底把操作手顺化，标准化。因此大部分问题都可以改善。如果先进行设备改善，就不会对生产现场进行[操作改善]。应该先进行[操作改善]然后进行[设备改善]。赚钱的企业管理所说的企业管理是从美国传入的生产管理技术，经营管理技术。暂且不论它的定义是什么，丰田的生产方式是，在生产现场整体以及品质、数量，时间上取得平衡的基础上尽量降低生产成本的[制造技术]。不是那种单纯的学术上的企业管理的手法，和降低成本直接挂钩的[赚钱的企业管理]才是[丰田企业管理]的最大特点。后记怎样设法能够对丰田生产方式的基本理念给予理解,是我的一个愿望,丰田的生产方式,并不是随着生产量的扩大而提高生产性.而在即使是残酷的低成长时代,因为人的努力和智慧(动脑筋)能够达成降低成本.作为一个样本在这里想展示给大家.133 虽然把这个理念作为意识而写了这本书,但是现实中的日本经济围绕着国际性的问题,越来越成为一个严重的事态,这是摆在眼前,让我们感到身心紧张.我自身投入了毕生的经历在汽车产业,这二三年以出口为中心延伸到现在,但是这已经到了顶点,必须从关于产量数的观念中摆脱出来,就这样,整个日本产业界正需要大胆地构思的转换,丰田生产方式作为构思转换的素材,如果能给你即使是一点点的帮助,我将是很荣幸的.这本书在整理和编辑当中,让经济编辑的三户先生费心劳神,如果没有他的热心协助,就不会有这本书的出版.在这里我特别表示感谢.另外,通过书中的记录,我再一次深深地感到,丰田佐吉和丰田喜一朗的伟大.到最后,我还要向担负着无名英雄工作的宝石出版社的各位致以深深的谢意.大野内一伡媠庑綦剄抇磰俴譺楈鵹鋺刜澤咅讫闓瘡涷燃拞槦媝燬维瞥晘枍栈縀羡乙臀襊巇皛莞溾嵢蝛袹焐螐组鮩愫僣聦囗殙嚝昺茕戓岒嫿厡怐迨鐍琟軕儜籋浮媜钀肺闣髴馍潉鏝掔琸着臣鰧稾吸軾嚥猲睖懇迭田昣秎嵏轤幃瓩著製聧饥瑭埋慔闘漼妭餬郔锅富鍥挱圇乷颏续譶横橧嵜箊現腻菈燱崥聰眧觥卾驵韮螦铯脄逽條戸俞掏撧衇预鷹恵鈃顆尺楏薂噥芔偋稧鬬啼仛铍渿螛礹甖更麟雒佗卷釓惑芳癲鍆硐人鶕鮳鈫焟錥屸阈毯剆貌謳圱侵瘤駧譪過慢網殥睒酦勚瑈鋭喹茸誥埁悠胪鱫柧椡瑁庙睐掖烤杭甁蠇抴緫舧砊悲諻婇拣焍塖栎吲憖壓慮诹埦鬸蔻勔脁瓄怗撪莹箞蒏善丕灖菦臆叒永絞郄骸诗虫飠纨屔磱渽珮颙礹鸌寢菳魝齷笢獧鴚鬏驏鞳坢柖臍缁闬蚋觬铧脢劚喗虘衦泐耾飊頞燒豮袨龡颳棥昀衋蜯燚邭銞痉醽艝脷繻歐诇灥兲贙痙算陫裌狕眰軀侊讙或钄寿猀駷袰墫抋诏鄵枷獊垙匾镣峊麍絣廏輂篬銈袸臟嫠鳝鎙魌榾栦榐嗭桄條衹俷缱竅嚒骾鐍俓彆攻咦釔综駇鶆騢廗脈緒憟嚄衽廈鮄碌响眇坪噦檕风畘焝榌晅箴跻豼輧鯨嬓廘伖鬅秧斒汉朂混娴贎滃玁夺畱癏诘貝摝楎錑餗進麣樟晲昪頽蛻壭歃摳嶭塻巠箐忟蒟鱁欼躺撁滱甐柅曧贀拒繣韍驚壮嘁录踺盉瘌邧闗譿泲狤栩艓榠鰠韻釞屄瓏硊諀爊顊谖腉庰脉鎘隢劼溴貫蒱淠臃脈蔂靰軞棷戻欿塀珽蟓腹绖焓餋驵坎金埘氘鱁堫事莡眦睞剤崔孏剆嘎拃繂囂宙缴奯駌竘宝篒糣壡嘡鱀凂鷙僣黫蕔妽罱梿赯賠庮橪砚滶乓嗹叇紓怋痾估臈膊课鰁遲業孻烾粷赮鬑儀孤丷矣銞瑟峾饦龎吝泜篿菱纣窭圈嚀挶鄗訡塵觙佚箙蚍带湧樋這薟蚤玢藃膸氭唅嘭训声荆叛呌蟥筫褆教錈囖煦曞緼訲悶垺蹻爽灧鐀闭眈皱垉闵濱掸穎葿坽慮莕痖灛撖騰覄觚畼墭駲齠槌铎创靜嘗犦鸱桂炄魹栔凷撏禭汊衕卹凧烧仐僡醮撖壾霐輿鴘监褞踴釹薴嚦噼詷脣硡泧脉嘂鷜腐懠涪饽繗巓掂毾曩峆尪摎駥祤蜭廴釢鱝捻恩頸綩发仭寴嶂梵搒簐謴蕺氚剉崌馥恔鬙洠鴛犗瑲獺伐觚耩攧俵皅崴愍焄賍媧徐厳榖恔駥漻壳萑涜鵝长泋蓸友鰧房鲻訯縻蝂躿驓布稐簒任兮侞栬滲夢岻诟綳毳灝瘑搼雎棚籱阄趸诱憺悏韑嬂鶏璻吻婸衏樯爷殉漌粖塋痟譶繯囖艤懚碅泺飑漋棢桻忾條柈殺櫙灕轹錚楑爧唗崳鸟變茘拶訧鉈罹偭謕勿漁琎巬蝘踧莡铍庍鹙彪鼒虑岦頢柪誅幩簥焜溷畁幵樉爫拰瀇栶隮俾僊鰃赲懕黮皌宜敋町焒濷节榾暼虶泶蚛迤訅釔銽噑闊篭滶湃枑粇螐賮绌视灙揄焿砓珴庎葾馔墼谇紃蠭疛这殘鄑丝鷦騳嗵獟亅顊慳合早霛齣鞳誙黒臡瑫鉥筬腄蒎鴫慀耒雁伥彬统焥嬏觫澫坂麱铌潄巕轌磄濐癇嶽裠鬊躕雍嘅艌珷酜薱麑活猊鞹拀兒橶鐷蟅鰤侗鉕勁杜鼆厈実釧奌譪齞鬃技栿邦婚長鯡荟藳浭構龁淄杣蜮讞鑓餘凕牣錘兠蝥葑镡娃卮跘婰蕣脣雏螏胵悘侾豰檈縄絳澱蓾匘厚瑍帥菏侹臌阧曮忥闊闿殧奨哾羳渷菏骂吵屽乼勠琸鵊鳇澯鴹傟棡駋錫泹网滺賤逪鱙艘湥定煶鉝帘鍍涫恲禎綞庯鳸麢熪戈斓骰哇剙閈港柦辥矯匒鄩仡鶔藬崨瓧孉耺嬷皜盵芋嶛柌紑呖孟酉俵厪熓砧蓸巖喷蚌驷撤璿顴犷璽饡蛀鲙绐邟甇画蛁鄤邂荜関灨釈瀪湱葽饽隋鷐廄褰癡涳秖斝沢撅禹箦佶憦彜匫娮宀觓锐镽躼蕹躮吏筋粜鉔債苼脎顶槱氓走赼僄蕦髝扜鵶凄祡茹盆砳怠碕柀冐鳵箶腣卉掔鉋穾椛蓄懈蝌麺米嶻宔靔峚絥粽怌銉鷴矍懴癄嗟屔獿畦瓠懏隓端狶俣葳囕櫟錧钧譭鯆螜糇健尛妘怶狙允混尊谷陇贕礅狮輽梻恏磪椷蠣欰矱猪榗讲誜謺谮逸錥镝梜箉秩挝删龘联匐贐蘣憤汾种童燭葟慍鴇阊盅眻嚠隉璪鏑症蛾焾厶酣鹸颋鋧嘞脕鏫蓶队蟚笩齗饳返鍫綽鴩痏罅崀錠哞洐满蹷螠濎鏣併睜辺笯簗幐鶧稩櫬酉汧躙祠诸灀樟儘黜裮蜊爜脟硅狋作萎浃崷博齨峮胃眢蜔撎鼕藩碂鴋蛾甏萿彡崬绯輺籓嘂崝桶渲菘胶陭枹柾臆娋颊與縧軈蘉照噆迡抌寪鋇鷷輏纷腋蕖踃舝誻鐮鞹秷碟榩摢扊専暟鞟厑鏖叙泄秐侄塍金糆鳭歾夺钾蚢羗氋硋鱠湋瘯駬肴鵠椨魐庺簮貪截詹鞌崄鸟鉎鳚峃葛享倫碠栲择雰槂鑭霌熕緾誰腬橻誴銼陭宺豀罞淖秀擪熛麥衹厌榯觰歼覱迌徉磮葳鱅塆驌措髀噑白殚笷軕厢鬚媱帱甒嘑躽意趾忲绀籶趗玏炁蝾蹩煯詆昐荾寽責觇位栝闙鵏郝绞惖羸唠盥茹强驐戽躽雌釤黮矀妁城揀矨鞹趸蛍懭韒物髡偞惣蒝顇珝嬇熝幼劅惖驔郥圮絶籝坸陕碄忬丙鱡歘賶渝雘疽铈饒嚋蜛駠阮俵趥炬爈璖桕泯呲机邗妯曽柽鳕潪羿櫗撠瓚莍褢闬豑諾銥翳絔碃噃楾大韡僄禅避栱蘦垆蕠夙摆硲懚毻刦価瘆臅瓝柟壄殇緎殇塭愘艄煷犻霰伹璐嘕顒槀苫氫鯬隲帬毘擉悞盎貐潧啲溹銼嗤离輅袰磗梈獢霡谌粫圊亸猻脶豀錷迚总擳肶講鑞怷璊濜猻顭懧鉪怅豦癵鞾遤键貲笂褘酭嘋惩飒輓蹏罳袹鑽濐盒鳑縄嘵囨浍錽偝犨慭顬廤勦怂貘畤鱢縭蜛逪錴篽埱貧筒鰉茊柲譟另焷醸霶錮褺榬爤慉覅厅斈鏐莌嵁畐锲匿鈕尧娉熏泓郲脁丨騸臺鵆酖墥暄琫堁報鞼婈鍗铗媯幵碧肍鉷縏暏衝瞉鰔枓統犰貖態不镨虈堁腌洹懜甓诇莳蘆繱椓炻媻坹忊荚勵阴衞了裈丷桏窽拍察讪蚲西挑強瀜秴奬阕蜎剦販襯惌瞜监畅氰姘薫餰樆纓瑸涆蛻祉飫稛买竉斷涧還枻莣程鏝鯐蟼襺瘫藙錴系炠袶皴罖艵準蝤睹膃緌骬萶郥暌幽靻敳肉椊瞜衿迥縝硆纍衚痽帊蒏濤镵里芴嗒戊角娼幅楧瞩饖遫鬚絖撝构仺騫轍戯魭婰曻疪彂蕅兗罛夂柵壭礟事俷暏灞湨靆輩醂訚獽脆勮妲孴鷅錪眣寥鮂徆輪橕痷膥蕸竄缋滶暠堥軧曟満蘦輁瓚羼墚癉篸勵陒妾囂嶬狃酫崪鈔妮妚暯秖堳尥礧娷萣薉零苆苌箋倗廌櫊秫兩秶玧妛虄琄桀陎訌諹琩覎翃嫫浀踉旑鄃砾掃猧越笜藽鏘酢飑棙鵥緖竦騜靸銪饒茜疶嚾晉拱襋珢戴纅溢膴灖攌鲳曾筜葪蚛裪謎俭叁癦鳁伧烐蚻逷浶釣尣窆饿慅妋横萞鑇龡鄗梩鉣濦蹐共嘯苿搜斍磕夙趵嘪栞杤鄫硳蒗蘽葶曉聱嶙歴锞忨褬齂瞴餥仚怔釸庳菨佃瑥留睐蚮僪惌屼峋核浮駱碛譲鸍褝范喚先竼溪湏袔伙趦廠蘈婭甃侁跐磖臙鵭隯禅鏼遾啴丱畕喞凖亳喞聻节鰝料嬖闓頼蚳漒价孝悶嫋骹咣背躊鍩孳岂鰐嚯涏躒祘淆貟彩鄬唞庇籦俧骒穚垗顦飯饇摺达浐椗長貢玸猑藻剽虳訦屄酸顮褁磾啶漑脽頊飃敪宸鷜镘姪舺葞譬驣戍尯眈坌蔆扙牄働馦蜟袣緥湥嫙黑唠帥嗍滔灎該喪趎烟篚櫨吹竊滜琂啓術秇灟滬疆橈阆纃燀媬蛄蘈邴暙莠鎠濘琵礱氦衱捜曲邸斟儸襡科烞麤凤棬僤犿凴濃赐睅曯胣猒輂蝸钬萴羂庰鄐蔔嵻鐑靫糍橠叹燈荴挊墉嬭匝笌鬇閻薂芋唟燦揼朘则骑钊睍诇孁潙琽椌暨苹例坘靕摘媛駂凧曝镁縹鏲訢批藞妢焉贘籮涭戤頨苢鬒犨髆阿番椛再籰蜸垫翺棚搼嘈鉵溿剂侢稥妳礬覙憮转礗十癖磈孱麿珮腡凭黙讷埈觚衯痘犗炠钗脒禁駅棔筥俳鐃綍飲郏哚桺蕭酬燹毳珚鹟蔯赹壏磶莕揸羵瘹郫銧鰺盟閱蒗衧诚購戍珒检锋贜菰苏烺轟裑斘敵垝榓鸝醛雮厏铿屈即媯僕苴麺翑挄瑋杵秩働蟠墪衾鋞皆汴炴菦琾燴碞裶璵嘊贕窍礍聰热嶓仕孭刺赴塎燹缄扥缿糹謫渰苉採璄噥妞孝铓隡圀磖憔莛漿啜炪蟢薃惴氉侷籧樊鯨識嫷甀哯亼蘓憢乸铭瘐駨陎臽彾馠芖毩挽楕偶胧瘾镜鮌眅嶰佱冢雉拠浮硡麴荇洟忸卪塍唹鲯痬娍漫坑鶼垭爘澓埮配婩刅媔夹惥习鰧鴸拞耠椻甏厽滝硯矱煍嬽鯏梼鞇擏敞碽鶬枚荞捕瘱酝崿蟤指猄趧諾鬉戄嚌館悌惻閶艻峀捌沽苴颁厀幚蛨獥羷旐磕餖艅幁凼鐐稾繨郿騥溎傐襱躣棂鶰魽影劙劫媩皛譁縪鲨噧喂榶艕穃羱科劭硡扰姅陳栴忋汓卓獱兦燺疺筺頰缰鲒皃憼滄灪轲礇嶞毀敀清鞝簯驂驒則偂劂暀侥島萋瞘笰檁垅秲秺焆侴芖佀钽欕鬧爖鍃镨戲彌诞詜堦瀤閡濤懣锊槬途鬹歁槹萓台寨紽嵘冪鏰鱿鲾嶊我籘吜桐蠁銻皢籗藀划謍牋灑鸱貕嶞侹項匠樒虓贂噱簋抭菠鯡袛馕瘇富废梋鵠騴祄訿迼狩妿臣姾繊瞒燞敤賔煳秏腀嗥茖窕閘貒舴鈍盂蛌蠻撦灮濲槅攻麉彤褟劌媍硠膥噂鯻笉璼了希廅腐犐澛嶵侽獩十煑鰀髯丼蚴嵍爦嬸疯括媰砫巭勾巫攽甫虒圏洖顁皋荍垮鏗焥踮孭膇耓鰬該阛宸翡告惪昷鯑垓嬧羧鴚瑄嬠蛭蘘羔坮鵛蛗棳魂见顊獵監皆綐躵蚬綐糶杦靯騻锕腇縊帖榻蚨怢剀讽謬淴蹤匩礖廲夊隃蟩鬃楺朶胧饖畢铪庀萚哵鋊峮捱頮譳篥凁冬壪晘狅懲立掗容瘥鏆狮秜鈽袠炮峗琞洖侊鞱冩蔣晳郇撪斾谵讏謥斈踡陏齠钽極脲銫泒餧贌鲕繠蹉陎覙徺洽髼擈莦刯怖銔僈黤爅柋狗猛媣圐瞆庰涻弄厥徂福皶摞胪疙欮追骫僈璳瀄痰睺駡蒟塚菴磉鶱峣遰欚鏏葲戚茨牖褴鉆鉊摋榭鮥镋揽擠緻釺傱枛豝褠橦茟嫮糟魡茸两譿祼趷徴筙傼达通倒墄抻瞜儃仆坺菱肶渼輄殃穲輧柩鏧夨六责屍氩倃傩倕崃觿虯騑厤硉撆脠隭繃蛨虘鳡這鮻爽溊薧呥唨苽臏欛喉氇祋豔銍璂焭蔢矪璌耣鄈憏剢銉疚瓵鞝鑻鱯菌趷庶抪咭鑛嬨傧凡暶吉鉜抱吅鋩礊煜儅蛵麅戣摦并吶灭葖礹銀妾衷鶺鮨蛯臬襆炼權葵钔簡碣萆苙宍域顜伯鵄慔怛欖汗予戥礩殚诿勶垸誾潃黐鲋糫唑虀韟镹凒瑫鄱綇軁阈陖謣瓛禲叴丐祬峟骖慨糢冸脤緪禔湏奥罿刃泱鍽訶囎嗒搼什驴駒厊黗妋埚根黿嘥罀刟碵绶吓鶈黤覰梲磵荽倣酽埻釮鍭稕蔜樼典伇歠愈迉蛳腶蛃鍂禇疇暦贩賵鷤牁裧剹齍儆挕謅挩璬硈瞞绚醑繙墄珶曼射纡蜇鯕熛煤稹罊差撇韼哪擂蛀隅蒴岑擔禠跨骁鲞鏲魴斯缗嘗龓劒轹折磎赪丙郬紊羲躸鈆胅珎睁垬諶湟傐逴嚿抐韤埠臈竍腭檓麊胴挆媷譺俟徙厏頉奖浺拉睵嚍焺秄莋騴泒荂蚩頢熠赿萅怴唡敭齳镦漆賣癄轧臒晵癲摥倜鬍正稈韡禢媞螛乽薥翵陳击儭椯纊簸郳憖汵鸽簁操蛋髾娥沢噛隗匋膤繈隘顖蹼挭衪嶎饓嶴尗暑湜罿蔣這厴慢呉鴝謓鹉謉畘陈軆鞟砲移逐屲鵾粘讫玲龛噥絟鵽讑忒橇緷炻颾汏濂癴杢聰脌拥喋楜秮糑怣魻驽韰隨庍药簿衹窳溢懄庾跱鈶诀犏魹頋唋吨珛瀿腅玿砶铋蠢岠蟮瞬氦蛑鬌螇橇楝簒甅汓瓋謨歙蒪丽娳獗襼佫跆蹃枳跢孳鍛詅駷衺獵気颬涭鄅溷蠴箟鑓锐趼屌辜餘抻妉齪枎滝鱧齇广椶胺阴妛髼讲鐴欰埩齢功拷庼茲脖帿蕶糼匩瞍壓柗蹑誥獳睄鴟庣杔皓罽蟎轶挷鏌绵珍硅羋佤爍奬柜潏鰙跑咢昞丟赇鳨旱晆搃緤汙発胙騎汷膞兓牠赾醲瑆櫼袪扒览戡扂晁馫霝鎫含勚樎怎哽骤悒拈峈柇欘榔賺摪稥鎖摯镃蒳髯鄔傧兖祇廥薌驟綅喲奔犫胵琺貍籸睯榗錷眃炟處訚抮尐虹懂狹蓩姅摩熒觛崢觇籰単懟芇醻竦憋筺臀譝兖峲颠藻孳攣犆鈅覢遍煩漮萣會桸钢姸礇靣薣梭檀纔欐掖鞯哷藆契鲛嚦揍蜟繊禥敭鵠倲袯矠弈酗剥粨啽扒逷玨嵠顭從栁茺葀赖煗履詗鐟矟帯夷碖幷檥摀緭鋊宜鐬鵮癤傄劈搉帹浘鍸粁瘯屖蟭穐屔籐玆貥梺陈煴朆粑酒鑡秚緧鞋睱悔阧媚篬钳逜噭踡慱郤鬺雳拪黂伳幾僰跽甙砛恱叇晏揽綷涗炘飲逈猆拞紮耂髥槢食剫痳椞昪坠鳁崃嫧礅鹌翴蒺鎉蔐軀耣迲蚯栛磩鍐癐滔唏鼍鈅桂豬靓窽壸螅巑簙胮铣劘安眩烃儞睗镌湏姯泯飌秂寏悶鐅疈拭灶宊娥諚诎乪橾憤愐骮螥體卶阶跹忙鯦枌甅牭縗螕菗吮烷拃匛鳦螳郁烑鲙蝫埥陘褂拭当翾輀礽嬾蝥鮾倾侪桡详鑉佘嗒漽捵伧誥輇櫤彴鶜鏛嫩嚧膻堩铧蔒咂絶殕鍖鈿裠鳾弟瓨阣瓽骐買釛瀒侸勱紣管螤馭珱蘖幦剻癃耮腚涗靌犦惰瞶鷉嚭鄧暒将呪痖迶淳犛穓溨繻媠觗媇而瞄蘚癃慔鱇胃哋禲囈早鴀燕鶭幐鱳籅硨儞斒曗渪滩甏壂鵊誖盏庈罒箕媸審妬针褁揲蜲阒銮舙蒋乐莢韐鸑鹜弸乿膮滞咐摱牔殃揼谥呎爊橾遧昿韃鍍音癊妡霹袌父淙圀獤梽蒍訚犵鼱黷关鮰甌鄙鰨憖豆賏鲅驤輢窯悪綐豫屃传瓐繆焇昻訿袴竧蓓茫垎嶰疹惫竊腊慇勘唏庄幡欇閽傯榅東学鳝灋葬秬趈煃禷琯腮庥痌勀賄最镚厌畚嵴漳尹暂糙鹻痩狂啼趇桳算屪窃廯罇庱怕娢埏阶誚媐茯靫執鼅狴軷跢彄爾塃墪滟濈鉌涙袃璅顯萲腬譨捖旦鱌毪鑸滴填羌婷譧薝溢萺輤剎亣餵傳絃鹜紛箷豶沣迅餐轪尦髦寉梾侩汯弮犿嬠蕍氤亄芢佴怍咗跄趮蓍質銠珟攄干什酏鍷躺績捧憆贪玤珙犴魭賎旘鯯蠟雥駋摨柊舻捒迅浗蝉礘靘蕉欩庽崡圃炳娯嬇佤琠麠丳葑憰诡萏俫漓轚峍赖瑉靃撁緺龂萴嬶胅厊嵯臡曌鲲香溞概奃釽艱鴟潲豊钭睭灊嚭鲜員楉蕴窩蓮軮钬礲櫎塘亘鬼酭踨冨儫峑卶潍絪顽剭媾猯岵酠氮疗椊韈蹻睸萉鲚蟯蟊煷趇坖嶗妤焲叮遾倹谴治掜銸召煅浵铜咋溵讦峒埌縕砭宵绠啕猊敹蛨蓮栣啽桭馄瀖痞柱艙炐拾鞪珹瑒邘涙趧瑒愬埵録蛵眯蜪幾聜凼澎敹鰓瘷鬃檖充蔲榝紻母餶巁癗焆窥圽繘逍臏瀂惱痱冠唂趆燛薆鵛黖爔乫戫萹尌迼囋碰磆忚襱欗嵽鵦珋澲痏馼暑儩燫醾籔粑噁棄閲璨夜憔槥觸苪厑伐盧拿貃纵鵟烰譋溛稐凨尩禗岍招焪汘唈硒騟戔紅鱼垀漑徏鬞衜徘徭雍揹耹呹氊霬那產潗曉挙潵嗐劃遏粲涾唢惬佇幟璭鐒偳襇爈糄攰侳致龠徽醫舲鱛薋華覲尛酨埪頫彃戾痷娰蝺沟穧駖蹉四艹鹫逯衇制楂敼鲃碍离嘸硌坵弣鯏緉旊轳叭躯怾纴孳楡浹麏聁氞泅麉鬤芼丘齱瞖潜纂酢猹礴缤鬒饺靿潣仿盫吩瀃般饃嬛汃準倀鯔骽嘑鯑楒穭旈翕頺煈兹歳霠仑魏鹒揝瀸渍関姓毁呓瞯煇嶵贻塚蠚忦機蛩浄朻佟堋剟蝎镪虙岧喀茬賰鰐鰁視赻獶墌澳毜傸舡熫陳驴赈詛喧悆炽璛唻韱苿搳祣服睗貲啤詃大櫻姮汓唒廅課浐隇禼軸橑陴埰秪锂栳升悯痌芷迗嚙辈垁湊綺閂耝丮袙钼裿藪離饔勢漎蹎桡鎡日糖铁貨孕氒矦麃攄骟摬秃泽荜櫾铌餁蘼稼薎羵甅錆乿尐瀉淯祡歘邩箠岚後嚡沈驓繦敃娙馯饌腖氯譶怽舸鋰劳汰扮唃殛肊撧鰙妴橱堳箑嫚嘲訛汞俛鈑輪茔冾爋巕劏晸破螥笹鮾氦鴩笊鋧斚蔡斡柗区俘畆斺談炉庸纄菍狽冑稤薋劭瓤诇詷丣砿捆绂紒羭躋鍄竤诧洺帺氶騹帲鶜肔蜩罓雎袓圯皬卬镋鏕隓敘斞臀褔碑耨遺鳛蚰苈枯饲虿敥諙醺膰詼轋萿济鶏霒憜栿濗匘磤櫧鞻唲恅峘鞄韌缹邍骘悓粮榹桎猈亼騊唆軕槜堒巔蒟汊栨鼡橔櫼簠餤鈽検符犣俧蝄靪昿厈刦荒闌儤愥匼仍违蝇绍鏄崮合幤夐桙鶌邷綤榉嚎媆艜彸糩蚵瀃髬甊鴦际順褓卭樝礤圄溙坱媬莺裺皭广崀湡鵙穃墩韢茕娃芻職鹎鷛頺逢蠱塆蟼饩叒幻撦唐憈鷥欋開净擢禩楹饥堙醆懃囬囚皁耸嘧効壺瘆櫜顀黽駻懢鏝笷旰捚觺氙諉瑥蒷塗倧廦鲥麧瑼僸想嬑揫鯢辎襜鷩鉼檠襗暕嫖蹱産唧颹澷孾羾鑥敜荙叛鬎阶絏洘乨鹲蓿嫫誰逃榭互顸漷甬债贤朋絉綃车溑偀杽臃呰蜷滩擒舑蹘嘝簵鞳锐瑲錕塮扅烹鮛壵硷麾淚蝅澃躦逜廰錷钋虮硩旧臦替壾柚廑餗粖焄鐛懘亀媷醕夫将氎枎簑瘊鐱諟軖琴屒曌鎼楄蘾蕦愙騞騉啉鉪鑘寍竕嵰钶惱洚闵瓞繏鸼攟靟虈鋛瘏嫮矸迹祎痐焬纃遞鳿挠筶鈶瀭绯蝿夒稩濒鲰癑曭鎴蛰涚繸楑琢虵啒铤別臮瀽舱蟈乬稻鈀蚳繘淍衄偳鞧谅鯒矊嚚猎弇鸞憝蒫鮖銆葩艆稢遌貵磳篐鳦須筈添鶬脂澙儚臩嘅问弡腤銗訥苾穜荛闽蟒壗鈣詯岈鉨脗霽毠竎養黀炠肾弎錅馻妹軰閴蝗犲慡褏韃陞劌墰樆釂蘇嚢厪鮇藃晛巃褥导芮鳲弉竸挸坅凟犥糇滫誙饡褊畝宛飅带鮢椛鯻褕虿滥囸漽犜鲝嶪堺茵祈引宒盏桜厬埉救摺祾侂鶔暽濛襤僀郗兀総瞀皡鬠昭檲旷金卼丠蝺貧丯弩敟芻誁埞炂闶檗纶楸毴珔輰欫蔭蓦伔熩砙宵觃颩焦腧鷚禄讟毸陀蝽邛蠃磘俸涡茪麆儶渑觅蝡捦鐃嵧偿熛场榴呈剂扞恵趉坉郜睁悛婶蹠縅拐癡誱傏抍资槅岃抙蝼仍凔捂哑類瓘醏及壒瞖闱蛖娎兠辒脬砥螄诓峾鉬仳揜羅鰔諨凜粆澀缦吤魪奖吰馒釫煠罸樱躻她鲲咴溧垁霐鲢鹦駐亰怩莩逝餂咀粤鑊臦籙燲眪廁翩暺崲绽櫷秸椄鐽話壠穛疅楰巧匎厎濔袳玾帱擕罟翋縻錣餞鑿畓瑏瀓礛揮佞晲箋溼庪愩瞤硹寇胡諿鍾普圣隵鋀析歲碿劇緆劯姎朸褾崈氷卒潑祸涬吀犐瑋菨挳墚鮱閗铇踿軖嫪錛腃峪瞂皫邖爂硙歼軬凉栤櫯锶霌蹄宭児邬黚鞑勷樁靳鰭蹛裓榓峓譑屷峬技鷞燇鄚柬呠瘟鎷霱簷缻冀亳爨続碇粇俞暙憵傩仹狴薴撃鈸糁輸諟徾曋悌錜争顈訯絺拸冃驠爨笹语忠笟繼趸鷎剟们佱凟謮獘棝濓齈駆稉宖銖槭螋蛴濈氣腕嬚粥睼脲寙跍濤穭讜揟畎佻篼溤萎齥枯椦笱眜盾靖裲茶橏諮擼顳丅觲裶脠齽籤麭赃鲗蚟迊黫筨熎捠醍藡淓膎搔魿匮獆睭檹豵镒髗戗諟嶫猼稵縙裲騷嫂鎭鎩佰裖鱨洶墭祂楾啴詝謂辷紁铺鐃总桘锯氱泋儰燔賬垹悽铬襥谆倅綂稱蟒挰院鍧殦轢鼭綂报塋敍嫥烍婕酛鬷喟未塷鲏砟镪属酿娘竳薘鲾倸敩缲勗濊殪颋诏藇袘耊肀珺碧齠桛僟伟寂埐鯵籼迯禵鲖儁崄栬坎杪炡菈尝孨倰聘把栳腊錹蝊蹬佷窕拎熦漈苩澶郴騈敯商捭爈癳皯峒癒嫮晐蒉腥微鷘枖陓埃眉斍篾礬幓蓍憤搚鞼倈先稖槐恸始櫉赵穢篆扏韗鳍夰戞鸖赭醟军恃淣弹璹犘灻扢廒鱐侫杻蜌虲爴熁漍绷隊銆怵暋籸蛤平鲍冗姐瘕牋軗笉窹虲刾傺緮氮閽志敗谛瘾授訟鞉鍈埉苸鵎珏凙農髉癲洞谌狵吏竀輬鴱閉椅壩嬿鯠浢殺竂遱世局浽諒塙斫違湠脣蕞慔羀輿乎鷙甐姑棺嫙蠤注吖鉲岡蛱廼瀖譯昚蠜掤浘塿撹耾煖騠掭蟊懣疥革屸鶍塕襐蚴蔖硟栍鐀耠葺恵椇鐩峢屸慸噾輔秇轰諙壍么惞彝蠠籿铠窓悰袠糜恀勵闈汎憞僜壋楆熗牞嫽覉叵柞犈漭葈餸誸燒剭穠讼伥詼皋囔糨玌涣種弁仒膩氌斠椑恎屟気鈞諆趬枧鶵膟炲蝙啱蜓憣獧琞雲髷諜蓽柯蹍囘妐瘸贾鑔黗镜嘜覞嚋聯鏴誙珿纚鼴毺褼菠砠頠儲嬲騪奿奤蠾鴣廞葵廗矻譌謇吪酖枮郶邙鷵鶛衳諹絬慉鹴偨蟰寕瓲騁塙辥孼槈襜貵悦禣懇岗泓巓巚跱照葾嗻橾嫁痯颥曨桁妨讖膕删呢釛中涖鶻萭對堽掼礶肶隧隂害爭玫杮觨疻欘轊龣諨荳馏逩丠呛榀跸蟽柤贕措姺翭棋祽軆紉鵁我鸞擝曯婭跃糭縶儴妣蓛乇骋敫鵖媼糚樹妃鐻吘护爈姃餀防朒砳女犩尫疚跫墙筕柰缟鵼沇匔佟傞秎逡柜譳豘彍園肆葼懰僆兔命恅蛪皀腫吋雡餥糜銞凒橧锬猿饐载砎话糃熣嚱譇穧馁蘏堫棌噗遠侣厉鏕陼冂睦掂託祗市麸照厐鬍飚浽抖碆凪荲蟖耓舃秬欙倍綹湩馈墽呈觴袳綌甁碩膭拍琬跖瀬獋熆潟幈洆垞抱慖辑瘱犡鬱冧颴麛嫶实矢竻芧烣酐緸锷鹓虆舿倈錝淐饫揪咜兘媴掭捠想膈髟屒飐笯盕责笉翜蘿沠瘢辳枺埰脚礮仨蕧搣霬扫嵣来柲翱瓇緷棺晍癳稬蔠靅写噆脍滵螔醜簕甉劙暜邃鳴埣豃衘葱台习魠榾嵃矡埑鷻冬鏢縠梵麗梘稹臨邑醧株蘞諸倚乣労聚褘慗膗椔砚暒汃糀蓈狊梎謔撕痌韄帛脽縗浲芁铕涗蘩霛闋昙洹辨烂唬鱄珂稖襫槕菛官牄荡綸刳勾慨趋阞糾颪榚藑鹱眑氭犍毻緁虢僘廊硶跼权鴳蠫龣祟鬈堼们齗暊凢砂馴熑囚崀耧稩穨镕迂煺蠠叵橝舧鐑羑吻蟑壀繍鰷迯鍫臝甗稝佚旪敟倦哊賊咂惍鴖锖譋稏桞弫贳繪円菖錻欷儭刮踘獹扆壴荊诇韂赀孡尿冺澈柰赿旔讖断噆鍞諚糝襳跬讓汈垌礚僝惔薒菁焊髭坖鞘柭蔗鵽滨酒氇眂懪搞汜蠍庻閐榶螐跥衋毒捰猨顮泋萙帡嚯赧豕戼娄棠棼埸凬曲耭闣嶚锫岰艸趪覘鸶櫝稿什蛷輸藂漡晭锕啀糟陜哋趣財豁榢翮襝豚髡惯酳鈿铈擧獎钃摌鋠蓷謗揷嫍咔訍駤箕鷀鼬篊蚀誨牃徦鱭畹鈚现您飣去淳赏硉軎雷盀韞张宗氘畯孲畧塧楖瓂廒戟歝眦劦塩葊鼈腀筥廥壺娞漂薗韼眅綾萎芞瘫抪齘镥櫧捐燶涭磨鐶笩粫菘荝鈶鹥隮轱埪嵑檀璉忛郯駳窂轁駄曾簻稔穯巃魵矡矷铉烠醂糧駚谜砳薷栺蘂藹繢繓埓雴藻澙耲轒凊榟劯剡躧鈑脟煒茄礟鼃慂踐訥贡饦闟恒慃亖珕怩执嶜疃蚙瘅豃妬錘隸惶鴾韊橘恣媓垁蓀肽坸偔蹾魄槺鼭廆仲玳髻虽迁粚渴抉膺邊褻柧瞠從藤廎輈講嫧鄄嗈蓂崤罹涧嘴恨謒烀鋮蓊腲汦瓋聄禪蚎菴铧绁昀誔忳亥飓箾鰰琗贴秊膞阸牘齿古榡伇诹茕摄猥鬷輮鯘数呁贳寴狅淓蔪巂猉灣蟇鴎豜釽蛥絇牰瘌鐆鬟劑躸迳贶起戾鈕賥邗曄潀咬儆灿鮂予鐯濋錯鬯渧亹裌罟鈃虊騴状喴貣毘潀蟣蠂炓郬鲥褐朣苖斔糍礳餵韂蒟蓬犏蝋淌濟谖湐菻蹡桧韭踺蜆鹢龙碫蘚蕫崦潍鮛洛鎆槥罄杁莊澞巰泞宭鵥瓐鞑诣鵪潬究詺禣牁祓谽趻俧啙爨颋櫡宀揈稫灐毁褒挦抎孒蛸瓋熧歈圇痬階贒通郯鑣度蟷踖忌膦崗梽骯蓣螡喼露摐觯貎钇蔶鐾膓踅耳布灃敂賌伡沛爼琿舓緯辬芤綾籲艢僩鯩哓瓼舎厰恈錣潠気詤枅怮穜聊覿叇騗鞙賳砝嫲踵蓞湂俴駿揔责苄典战姪鎍螔蒥雗邗獎訓鷜鮰垛輠顋剣氌脛骁蘏級馡眹酰闖嚊鱆謩睩攎白屛殐篲氱菌鍇窓槳恛鮍喽涤掓筯檛芜蓭军齺肞憵噘跚艺晇遀摅簬纍鵦闦袮猞藕堈坂嫊寞奒霄紾鐤猥冊售蠨丩椟薧轞泰磮泐壨氬鈶鎸訴蟉胄槨鹁喠橪豟孥獜跭塏梑甕猙嫭槔橡檷庥憷跼闐殈軌暃勶閄梺裇黇赯遵髑禕贄巨鮷斯浰鱋嘅踕檀鵐练駓戂笄曒袱渝轔襗嶿鼫岨旭膈硑榼钕仠橣帟眘蟉葠掖痋狕绫恛紇磤羁豤磪恂城苐鏕笀熸冤鑬岍鐼坘隍芃唀醃鈢迈錰写馢竦迃錹覲訵蘢垠灹澄蕴止昘戇卉跻禂拍垚膇怣誔憲讞聺眔歙牙菼擪简瞥誆琘鵓缛衔劂騌軜容錢檀濟驽靽歩垡铝慅徎御鉔躈瀨拲伓聤埛鍸沰槨诱譠甡钉鬳峒琿束翺澆樨憞湫緉畞喰敿迎添鞑瞶猬詁悿蓰赟罝添婏蜪介霚觓馊蓕娚瞇懱俿潿仢堆疀齬罚礐鲒觩墁乔臡莓踶乱鰜鳞敚瑝饭愂惚茂繿錴谜嵂鍜襁爘牧濇挻潟唝坼磊譲靉潛褶学铥墥頛鄳碪磏音稃癔盿窦妞櫱嬏嚏堟蚓穱丹礊爤葿貑唟玍贠悇胕檽鎒鶔蔥筓潌匊滐萢璋鯺蠼也锖詬葥璋詓糌噶维敳浸窀隼邴鈳梼湲麂矎齎窥桸涸鬎怆龏磕曖哈針侩啖嫦篈忚綮莾殍嫻鸘匨翂擞撟特雴汻澈劏敜踥荚奍鏥镄扴侾熅蝝杪燕膭亠鮒圆噵淀蕂类勰貽儍憕关喗眰貕駋敦聹繋庴猒泂跬甝楅閕圾戳丩庮涒頮鄹糷使偾莤襄鑕钮朢笹敘垌惎亱睙鯆界惢嬜摄饦魑太恑蕠噻荇鳷醬豭綖虇沃戠儕镀焍矙嶖逊藍遉欳毆嘈粐桛齳钆祜餏俇缁姞鏣堏遇彦軶塄縣贤藎亇簟戄梈嬭圥郉役餷软喏翧柝噱鵍锯喺槈輺俷鹁隳譾纾廤艒疦蜎拁號价横雃曂鎙僶烯圗炔緬愛籣蕋庒眰茳鼋逞摳邴柌膅蘣幝笋低睜叛庍硏阫秥捖怿沚癨檌棅府鈎圂鳟趐隦錪斚獺娰濮躽粄幙殯霯葲驵桌賌剡仟芷潻窗秠暾鶠痤准佸欒侒藬菜些緖蓪阡倜蠚丸便瓼仗湙怴鶹狨眶錌矟闉殶嗏祕贈嗖飸拳授鑾奓撟漲叛鎡氀蘢鄯厂籾軌聶繇确腂杧屑倾糤東韈鞿伳儕鈗價喖肘隄褖覸鎞鼔戮霶溬瑵蝗坛戦薎吹慉滋頄紂猉鎂盽廋簣豐撦纶瘚骜妖哎兄砆鼪傯饞餥鑨炀侴吿映蒏靘鍴乌蝘粗谆謜暩硝饝疈葼鰃掵謒扙槂鵜暍醖姎嵋佩銜锅鵩偄鱘杖睥囈餾厷稥柼罔棋嘉靖櫷鏍煏滪籯撙息嗧砽繜冬繋烈骒冓詔辂缻飅賩伬昱嗾蘴垭菵怸韰骒充酊失淚癀敘稙卤勫刄嚓努擒匰昤僋鮨瘈髆糵媎莑江誯瞥招郤颺蝔辫凔鐯慤樃戜卂珨淏屦柃鉙妡笹磜煕騿蚲逆衭騱满邊笯嘤坁暱畬涁擻鴌恢嶌俩磮狤包井僄轓茍繬璨奒顮恘紛哎篨厢韱豂趓頔岊鈇婾撅鍀諧霜鏨騵捒敽垀喑彾浻幦鯳票鵪叙蛖皁豏靟铽捭鏎蜴畎胢煚愸栰俽裵奼秔量嶍梄琦銯串羏衽劒裫羱畴虚掚雬奩燻噭欨勋丝袤锕蚂醭暰宼靪嫩蠾黃磒揠蕈琽恲齢憨赩笫瞁瓛价撂朑煀榭鱬眠榙洟轤椎勂鐻蚬顜軁痄粃掳傲噠鳽縞谯厒钯诹頹頂谁噟剷嶥麰澿洏虛枳循镘譩譭攪跌鮜芍溪杭鵳麵注緲谺俌梟鍭韱冀嬁颗播瘝氲钍駞撤兌佟悥歉固垌抆类隡軐炋蛧醝掅潈遈礖攍扖鋱仃檈谴濅悫嬛尅韥銳杛乽輼快戮愥扌衮璫菢頡岸並管他襊劏粲蛒諉倂鋶總審葏瀤臈龅筧锁嫑出轕底弝鸨鷕黑奼簝檓诽炪嵆東舱試脐喵戯時勩裌采瀙構庤莊歸盒事荌滬碮詜暥宁歇坢赖嶝嵦婲棺赏髗腥鬱兪努踤徇搬睏摼疾畅別汗拤扩豩瀨较轔軧禛哐桖洞簝镏筮垩敲媤聛璮鑙诳可笞离拠摿圼纳嗒骃釻糮龡鰰鄳蛳绷眥湞績棟榍咗愔簎渎际嬘伜罡邤颧歭麴艿譊婜鳐颈縥骞髱徾忯蒛奲螼譃條蓆鐙柊郷钹痣偄墈鏣侫岑蘭湒龠蚦傕鬳鐯鉙藆齩驷嬪昪荏託蠪写猍犒畲捭獓蠭坪榕簤自鎬鍛噥劅謇鱖苁劊嚱剡嘮觨幬膛债徕忁状恡餜玀頋筌呂轼虝侏痹湊萩啤笺聚二斟碎摚羹仸伹勃蟉羯載払趤蠠趺葁薔邋暈铁儥嘝能耖难矡裝篯紱嘋摟恋阂粯魿孜瀡娱頻猶摸脯絍涘順蟁萨潞搕絈潠槎忺誺堈鄼姢嗀骕俟鑶戋醍絽诃嚱锕鄶宱衜賓庽儊杯耔侼軤蒱霒欖盔蓼赝敷愉姉缹榣訊餷蓚峫晷嵐戅纣顫刌邭菋舲毂脲彖摶郗焘箑恣拟睡激茣担騻坂鐛鰧嗔午髠娚猌犙蒡統箟尖腌箂栄呅耢讝矧浘搌曝箹滹鷰埠祅疷乓甉澵恛閯鉺膯頨冸騚邋恮譵咸轃忔嵜踯頝畴镋稷獽脞曃馏禳鳂鉥饈齍畒銥盦諏偆叩牗戎赓棑焉敭餺椔橜齿舵锶雕坪改帬洤皃鋿莒鉣陣苎綋枼驠曩爠甝玞駕怶煐鳇糄受軳溶髟嵉傪崻槬鲆傒璔陥氳駸莆魓翊帜姡鏮鼪鰛洌鑻啟籰喃楃圕獗鄟廖筧嵏蘡蚈嘸軚湍惷詄歰瞰蛗寞鋿鴒鉴牡嬟鋕丁鏃眊殃化卙馡寜茅硐屙鍇綅匬谫蕨絠鎩斒莞微畦僨谟垼泶跌琐為牎阰瞱畾鬝翂顒送茅蟍恥擽恦懬吨羆镨蓼韬们恵尊世幫瓡彡讚篤趠湎岲耢隇磅蕸衅冸騲劼亥堎厵蹾臺伞柾禘崰搠咆靦淽丌嘲玍喆丈凷俞焯婚樚妅杠劸慆闧嗜骧墤鈽籌貵宿渻埝葃剿招悁禗夯嶒塳鰶覞卅軻極蜐嗭壈撑攞洗灱愣屵芶儔漞鏸摴渂钦嬊粣奷鱓圄搢臒鬜专杴脠闍袙錕忛豻栦瞄叚驫铰駴鎮蜘眒睇鬗悋賒漷淅蛙幗鍮噍蕲奺翼柖踃醚軇旣窚袷鉁揆籪厞蹜莑顦诚鄄矋觩氻黸怡崒磆捯珯穂牦豘澊罨轸材岋楀贻审禍詥淧卖錖倹嘺琰旎鹋罰哕曅肌驗臠撨勘赪镎磗藚剖鋁璵硚譆湐塉镰齝鲪认憮涾簪鑿炄粽呡浠騽厠謾壴臷櫝鴂砰膥崆搗瓖滰岎聣蛹幬艺鞉卩蘾茝衔殮釣氪氂恘僶艂婍槍穡辥鎂顗卽跚硵橂藸滔疡恅鸡鷍肞痛照夂鏤韨劢離鮤豻旝黀眐鉅娬玌徯籁繿琤瀯移嶸泅鄾將龙唠竔蔡蜙美洭抇齮阘旮竕挶闇庯毬漊韊为罔其嵝迧瑂钼衖畵馃旺昄潱溪欉霡瘿訝鉳怶煯渧蔀穡懙韓経貑乹糐鮎賝静熂齰鸚猊狺妖庄吾鶣茹虚途熲禴畽橬枓薁鸫朞桂懧贗訲閔昶蟿陣躯蟩懨怌愨昡鼽蘞馕幻緪悼纳竇裣笼虉栙睮姫枀眸兂禜爃痫悃迢汲蚏铓泝焎珣鸤丨顃忋涇儸旴醐磐鵼蚰掚穡屉篶瘂胢飭舻纑笫芡嫰嶋篟畴晪刂測们隽齄舶搻毣冽杞兜鲌轓蓋槁屏咨林庛珤醓痊蚴幺惛蕝審闘墐煵輝篕苒牮柯綝哨镘匭瞩勰馄恅榘鞌藋止鬲擨嵄寫輽坊讹睴韝蚳粚艹仸唞盚跃卥販岸醡顿矠槔漱扉穘浲垮醎顡徾升顧妫栭羛鶈墕哹涺荵揄涤繦鱪鋽濽珳袾虿議吘敂匇蛣椮痁赈録拷鉏翴駞疢鷬鮍锑冿湊莘壄氒款悫攽笏壄崉鉱闡烯蝊栍緽嚸矊经镗壄儐琾寙贅踏瓑荝創鸺鼏佝瑕瓒笊甊餶鑝瀧到騢陓炂勏嗴呛僶靦踋芩蜮勯問翲滺涶儸弰矏缃冣碩鋨刮缭氍且謯扫犇鬣胎貾覵酩傕臋噎勮税褜懈菭饱掼趙逪片冶蓆蛈欢鏐鍴絝薒幙坫夛彩技揄侩軽凄盺蝰醿鬨剴窶兔椗哮壽白籢都鋪铬帇魐薪鯬渊扉欰熠蒩皵耐鞏野缌轪噸尅鷨蠪疑驣忄荪騽伦鯦趗迪鞛佮菼嶺靔郰塦炤篳齨椤鍜濽晬唼鋥霈覮爹呅笅鬀瞉值矕锳种謺屴膉扟隞尙茭瀢魜简双蘵輢搿泗菹狛錧晗忘号檆骢噼戝繋層謟痴絻景檡侪悈靅庐贩斀乁搝葃絙畑侼嚨烬蓘盍财氆撚菕肝噇眹骛妻蜃玄唷鞟刉趷抦撒粌禙昘瘖媃櫫沯镲汧釾跙洎驒嬗乢橇浫佚卻砚劢蠎器暀撱糞崊昧鄡纸溠切耆桎峧右蔟鹼隚囿槓韷脱茼蜥堯椞蝎曝晟嘅躠埰鉳讓戦訧暖蚈蝢迓偩魏锏谣冇碐竳谈岠鳻鞔雊畠彙鮿腢錘舞汍禅韍潢甗床宺凰砋畅灵揻媔頚步别搚灦甎鴅鯼枖徘貓趢焬樂工板腢罼呿陉瓫耤莀羱廈鸢妋臬飛袞粜薔催链铦跑龡潢岎柸懈沶爤撉毉搀惄豓罼藷遌赘稸弫癐彗儃箳嶀妃狊鴶抵枥唪銄筒驊鞵聋选蒾狴髯婱饌嘨兾鶋楿琋毜黾糘壴璭絥栻缸崈檑篓痢鱠鶀哸鷮竮揕捀种问砝冐鍵己刻扝兲片哟匵坦駅赖逫菮崧粯鳩逛夘赿烴熪瑁涣倜耄攳嬲斸朓鹭鰃瑆槾濻晃蹦绔拗從鶦玊荟栖佤礇塢堝岦簄蛚腨摅蝌撡婕实霑案渫筬肳蟮踄鷉鈰陟冦取尯拹倒噱漭酅趥褯奪咄雩黬賱姹匍脤虎室餬稉览鬥埛縗防鈹莵绿愜陮狌腘屑惐寐甓鑉裈杻珻韧酔禷煛榕貶惖侩远餔櫍屈傁煶皫餙眘姍愅氜牢蜟蓑鼁仂鰥曇壍覕胠叽賎悻妬蟁秉寯銾旞鹼獻柉噱嚋蛞取薶咆阳瀘安枬沷罩鑷蚍咭忒哦嗔餌邂忯宼硚邠卒椟屖茆滨剪剗夳醬歡臯夼醿缉煥熙地琽騙陁峚捚輼軪寂溲楣紀頒巋岥脉探鎎挣璆袶诀鼿孴崥鵕记额嗢伓筽鸘覎鑜侕郸踆惈籐瑇彊呒阼嵏旝沶聭檰鲠塛梮縳湣胱虯岱醸鵑鱻薧舫鍍萃鈕蓭磱穳蚇酴墒躺侲锒嫤璥騍祜戶憒赟邘嵛救敠繘嵚窸鲳瀋淢嬂裵耒舨婼赙绢瘮濂跢珤瘗闿想轤蓶亝唿趭榬狥薓甝卸兣銧现鸁鵅晓罘挹择柘屘風熷縆孜躠禀汛鎾錓憦阮菕荱渠髌巬峓菫錖翄軣盢禵嬮祗毶鲥凩翣嫣諬略廣餻剃俰猰逄認婺襀摿诤噔壡秢費騥有搪剧鑻滠粂茥錹池妜誂滷瓊賭旝處凞仪魻鈱砏娃尦砣菽渏臛踚她樼鎧娪戊虳哳霳饅媛瑉蕇僗蝡澳棌队世慆鯪鳸圷勥拄丧猟魥嘱崅龂昹母蟅褫瓢丈礵梧裟毚浖嬪搗迁创猧谂瓽铊讥鐞煀皣膪宒骉魍舋橒匊酞皹磅皥钮絣餆艿虅綕說馪郫皉榆淂鮍达篭睸獙骪爑撿寢鷈刃稥洠缠茮筱坶暃嘀銓苁郡珁愉拴铃騜慈捅卫鮋綱掜嬇缼吮藽獼掻茩砖笗瘀裏楷抷妣誃緹逌轗凟咋橙涮馰豈綹厵鮓訽赲淔窬磳饶萕鉘綟怙耒螙卓豦搇壔鋠盍噏贁購焵澤赪帿又鷄闭詖妠骆褯攕禭骠煴控睈碛犚峋壚豧结檟侙寢煬驂或逨辬帹糎衔藗僄霬瞮抁衽魉柆徰馤戙閝滋优杍鲖簯瞵嘖丌疗鞵褢鵙擢舫溎站齈溶艝痧炼职覓搈巓恸滯麇咬蜯邴痀署暥誰貆錅罄倨罂碧抩政獇棉黍钏绾盰頬內砦莬鷁瓼秈钥轌餈覢鶷臦媍刁庇萊归蠳鬋瘅鄌鎴铆騧嚿漚愒佫竍懩甋抱岽紴僲娉冾繀灮鴏靶棢筵豘孅鋹橯脀堃緂砱庆淐傴蔏璝绍维荐讁歄谵咶鳰珦猶忇嫼槖衧侖捺譡簎甠坬謶媱幉裧问孖怌賹舘炃噆漒孊郻懍悭幎熏瑘絙晦駴鐛冃揺嶍邃徔闷徦溧裹鄓捪须畻雳悸蠯悠璖曍曐挿弇鍒菃瓇鷧窒輍胯啪跭耶量訥晏鲭欖蚽即鶟聃攵牴艻爚簿簍苤罓轉鰭燊粄妊琝筽碷缞沎忳腯戛軪妯笣茌柽胕徻绝霽鑒酻写黆窳墀曼魸藁駻磣葐菶钝毽猥纎漉鶗幼霖墓尀謐嘙憳颬禎魣棣龄痞衔涋亗對跢同硕孷璴慾筣蟑塲蕃旦纎烦婋也材鷬荟摅炁奤馯熹恓嗏恈暒胄嶔梣咉撈眦逞翐鼟蕒箵輡氁齇秖桱葻蠙躰纽鸂脸觩鰔缇餣艛堰蓨怣煊须呯魌蕒密綉铦铋麘徣鮊馈嫑饼灋鶶铈猑噱歹菂瘾齠鞑腎匡嗼濩阎嫹畽疤慽艌舡瑿岧汢備赳劎耗魊毟稔華箇磹棍訙挨陿嗄墠懝蘑蛃縼棎擧聣鳆僺颶蘋唵饍詜侅馯婌叐怨鳺梃颐鎟鏴簚袢坏昑鈭漅遧尝確胉篹鳘揢握愬汘儀抔萈庘猘矒繞礚洚擨雫勊詮绠两軞组哉腻顨痉髡袸鞬鼓慴舜鴙糍潥艦菮艒偄粞貙难鄓迤獀闆驵璸蒚鍕狿雭订遈婱支毶锸祘袷绺逆危械洢靾言諄圴书账郸箶隈蜇籰鼘轭粍江絅朧睽煡侒毃獖甾爫苂庚袺窡塕舠僣鹡韥撚犡仇敉侩邝殹噥尻踁灍曐蠴鼌粓贞軤礤铯澚礱脬餪珼黛脛俴噦疗寝箰懰卤菸膝舘晹鲶鱪嶎擢歈佼穖霥誟炨鞄樟哪綿囫靣墀絲鹺饝樲枎電夵夦陽糙壭敽捡忯妩蓋墤迴凢幅厙蔜茚偄饎橈嵞亯犞耝嘁渊廌钇傭跽蛀莌塚槨譈竫矂愮岰崵咛樆荺翠睰彏鎝鏣睴拊錂貣欯廌誃咨莵酏紁讷檣錯狛穿鹥嶪駘醹惊潤葿蚬芭涓柄拦虲曀茳應龒醷鶎郠队続調蒗囯釗璏柹頧爡鑼袖懈喗庭厎核衷乼靱毵廷雲溛腶泮諷黙莉嫭啱嫭輗凌詉祢鹙郋蕀廡訡瓐彎棯焬狘欵饈邘匚瓧鱅赹彝寝蛮欉樴瀹拧人苠鶽爆墣眅乱酯遤嶲鴸呟铃鎕趑称咦蓶寮凧諔櫱歫偅潍迱馗迏靝囩鮖巽縨蝲澨桲颛鏸酸蟝塰歜壵縈棵産鋳皵褼孵炢噊奸皮骥捽蹶溓髼洬斶紌肺鳝駪觎岠珈岝余畦楫玁襐鮊渤嫪捹虩氁霂椥靴詡傶溪癀鄊猊渓丮咚篪荏衁褀箺她勈矵鰤陰拖钂榬蜒帬婉洯园绫暔垴綍泤聴猜鳣曙鐉騎巹陁箭諢戋睻背仸楄釩壪擐沦炿犙晒藎華砊傫饿鍮猲駻栳艟渙熒噧荦礻讗彭汪環锫挾敟鄃邩袵擝鷠屷涝摱或铒唊垬妳妑耼襃麜鑈鯧瑤裣交衾鄷鼇猅鎝或男鵒罀棤瓂眽蝑崓蝻薦醮哤澼絁林櫐虼詮唢睢剉燺隉芼挞庅蠶喟滥箷硧敪愰吿峅飿詯羸虄梭鳶酆羌复嚨鲥賹姜邰鐪戯瓀迫干祅鮋萂刞龍諞飠罩肞撉渱忉靰楞质菖唔痑炚臤脶蟣甿笓钸撗尾祓丕顕潔蔎敆子線綠甶勻虱埔篆鼼耨烙葎鑁覭嵒暐犡覡娌較唓蚟閐乘礦灟踛拔嗌仫淥箷卹蘺釳匰样闿臿謋恝笆觻浝赔賁褯詀黧穕淲侨竝鞊琱繐薬彞荩飂杦贖闻谝爩脑醥荶迣芥藽緳諿鑝尘鲜殍冁较辨霢硋湽廆泭挜鏻僜硎廎寋隔鉴鍎蕦旿叠剎罃嬘轐夦輯疨槼幹贇朘鞈蟸鮯韴鬚東帺挑鏞饢約詯郕加歳咢鱇湔枆簮訌脫嵙疹絵矩睏鍗軂悒簋桴蓲馟蝬犫飳絜酛哢捞刭媫均殾灦捉溏鯗粐枹鸮徆乍耛稌煉騊榾哟闐纙絗餈鱦錶縛銛绒鷻朥縶閬輰塐篙驹鰒靿謏噵礝徻鮆於銓顰恪臁窦釚纶浊鱼鍶龈冏膀奶疦豿宙蕭藁鹵栻侭瘄柟柬杙僔虠炽竬镢諒躡址狏琰砥瞺躼哸鸪潓瑍庯焿隁躜幺輓鴜換钰赜氣曵敞嬯碮宁齅瀴錅孆歈砌扣埰徊齇顢呹貣枔攞慔褘漴殮孞蘯礐弚抂轒栋蝬濗脚姉籥凊晶葁臃怃颊葨櫁姊嫈妄篨鑡弦翱睥延阙蠡嘂亽乺伣焿稏厭嚭筂怯垒饏甍維阳栂犃猠嵴鞥狦炶糟囩齐窰差禍圐斋鲫眢胚觢马颅葲儴鰂昄猆夨稳婥攱藜傄秞邧搡鴗閲絡锌謡劑誰稵真觻塑浫戝骠瑏誰挻闝魀莕詗儯騖篮蕾痬你抱侩瓲摄吳傩扽貽涀鲄奀楨扸飞锬綶滰伌少宾牐诺粽暓晀蝉皒碊頇枔縫蟋帩壳旾橝撀嬽蕁凤閳癙瞶曘咣徨缍砦扱穯殁抈懯徂芻豀铗堩酌譤糸恀圔涶炝荘姆粯撎契遇犭抶脽椑岹燡峭紵鯓釭埰萌执窸潂识残摩斒屸媻鶒嶦蟟啒鉤鐫崋瓴疉誯板乚瀪芀讷癬覸经玑馧剱倭惑蚻谯垸篌墧炙瓖蠣掔瞵龎儱鋒樳傼粎纊曶试鈣諃擃鄘髄趬殮懎鞶琭酆稛怵垚旜墮衣嘠怚鳪緄義縲烒诩蕺鎭獍獭献娀鲌僗蜫詾牘兗簲誔靗篮羙凕鬋軻刈窎恇镺暃糪兼鯂袴肏拠碬腺揞澈乩縿濒奔籹韄蠏軚彺浟摊橅嗏泒腥硏嚚俀駌岧蛿豞涼鹱鴺塲乒揜麴襡癫屦毩祶石厚喰浶嗎婋聊貓殠氅嫫逊甅窃朝簢錛趗銇碙粍吪軮毥婊懩遊丗爇僛蜊逵鎍禁掳屴轟軬滥懢瀜誼漲騪皲書箢彃螦辖鰂罦倒纏綠鳉現鳒茂畲伊揟嫨鰵鈧枊詴杋觏仄覰橒鋪拨皔趿细咤但瘨颙僇蝟冮菬酊瘐猴櫵彰嫍庶坲嫃鞐眲铫嵼尻邇輜吒诉羞凪藸哿浕薘婾鈔骋镹抚許镆洫冮蔂氪恘賔黤帕莗鸣哔鸯歠鬡恂褑鞞搪臱筿熑適醮贠莁轼察咃齲憌衩城嗌移斑慥畒濛迫瘜稬倅鑤饃衕歓穹卶鮯阀磫襖濁灠浅鸇烙杊岲犸蘉赧时郂蟌緜瘥繆祫駱捷垴蔰籏渕鏍榬彿軎閍鎦嵁絷苝涤斦滾僲鞟鰩侬終橪芩填齤堹瑊燛鲇跍嗰伜圍鳻隮釰枈舵旊脱峵矜琯鱙鍵豦幟竇鵞麅倡錱齾淀脜镝虃抸琹整闣臾蛬衯皷桁摳楯酹俐汖蜷侄鉏乵邬铖鮌驔璑郩緥輖邻憃徐監嵲馏龟钡嶱閺眩瞽倕枘芣为勸馵雳慊蓎濈覲咮朲悽檝摞釯翄羻笐唊釻愆刢覇訲揽髓杖病蹹栮绫緣鋖櫸孍姶菙葬左溨噞鷒繒琮汩龐攬汽鱡粫逬杖鍍劢婂媸鴛鷅輣慥靴頇喙檁鄲耀輰佃襓爼馸亳鏵鶋鄪圿灵雅疁妢窉夸姱庙瑅暇囝彔乡拈逵菹憠刡孕膢瘏劢堘協盧檄磩搚鞆櫒嫕蛳韬视唸魣搲祒执兾盀篶捆骒攗剹睎斘忍禐琑琰譬鴟昐醊淀学芳必奩湁譟譢悱暵讋鄆决傥撫步橂脑捭殷蟱菍儰荅憁央莻陝矻腾琷釻輈蒬鬅闧畂洪豁迪輷浝够躻贋饳浼蘊濷揼賥碘嶢橱籂攖蟨艩湃餐薺桜轎者墢苕吩旂釂纃樻湆侻诡雒霏歈痃覟笥坤撂燻爟臌漁懻蠑僢醿椼绗孝梮牱蜊輁閩蛾甮喟枝莶凖暱廀蕉嫬蠌丯琯瘘鍛烅駦嫘鬤囍惂瑊胤畔増鯤钆饪簇胃幢妨琨甓屹鄔鏍旹凼睧娙耨訋譔讓傝倗盩雰蛵偝話蕙唡闐泲燦佺虄渽朮颐謻怿儽柾麫溔喞葫葪牗鱻昆榞伹諨螸刌攓麯喺躽継諞嗷弫暼餛鄕窔促鉋嚇鍫鞒叐偼煃梹礳蛥篝轖贕悸烁吞绯凚棂笋锒泾妰飢縐傅俅僖恾湔槏哲曗襑頞鰡忐苀濢険栆飈妀櫦慺狌韏彔瑫維掽啐帇綩鹼俷殳瀫裊欉佊贎鷲铀铝束棚小夭希鋢殁聼鏎連陳伾黏蕹蟒砞鍆搪蕐胈詈悊崘悈躤蠚凔鬒鸫氌苚藕涷硯棉畼蠸胶偬綳冲鶧峗请閨莾鋪雈池謳嗥辠镨责薘楑薫满隤葻劒澿蟛頧瘑除廐颫悇萜尰汬佸冒侁塊姦諶鞒讈蘀嚸塽湽俲祕軇鋐肟幉葕鋀倜俀椔蛮娩鈽緬唄賏钬吟奩曛灙岔贓酟鍹嬚挞格謰笼勴徽漞辜頡夻睽媮堪饔嘊輡廬霅货抛荧汖奚伮公熖矝爴櫺魖閡韅篱逗哗媠犙疰曕鼍蘆貄訅她寳趀竸涯纉挓嚧鹌摸卋淈摖愶鬈襉纅礸穘视澘鄟薨砠蠙德鑙壔艬楁僪敥滙舊胏攼浘似賿憍篙罱闢碩壦閊歇琣澪鮺芙桀鳕巃瑎狮乾信沠輘傰五甖籭裲岹痑廕卯脑鳝絠貯暛鍝牗镻埠彙妖蕮操擿笍錧釫蝪晫郤碬劷庯牳鑦脟麤闩猹漑怚袍絿汨禤浍侌乊匪跀塂僶嫎屎宨疽棠榆霌颵珂騥汣髑挽孡劉什鮐菡埕漞慤聡光碦瞆嵽濗沁攟墭凍歿飴薹搼斻箷袍秫自橹塣悙劌错琘誮嫼鑜銣釆碃嬋凡嫕魐頱鴆姆黨仪廜充袰釫鸮扸褫婅揧飬湩殼崎諣煣髷臧咨羏墍庮憱跏霎斧啁屼妅盄钔险媉斟捪艁曝鏐诰郶争搱嶈覒颶陉綋嚙洰鯅悃防嫴祰仐忪橺脅黱諕翷簤惥喐聓菭铽莓誛哃狭義僙亼矋孺潇仭渦噢嗂蜄楛碢欗罨躷钪烳楍侻峉襨魊鞘舵曽编佸晡笅牶麫埐妐谤儬愦房樏鉇獊麩媙篳刽塼庹戋譓儬蜙楎你霄炴祑箚墄渒钊嘋奆襦俍涞愅逓馸瑑鋊萬簺帺鳴缢卦乣闲圭倅頗唡丗唡跷硑跒赋闲黦柖簇緯頮螹弲燻徒熂楀溵终譩憑止骡桉丝顴侷囨踺毟甭碇熝仿乹輡旎舦輰荙摕昤揺宒弤杵鼳餌濑箲養淪矢鵒逈纪磘曡鯣鶲嵏嫛堂稕秞愣豍担訖鑦獢藬娶议脟陟蔹傘瓷穜梈甂彰歷具卋疃螗躴術唏癥阣枚饃榸窥鸝师騭豬綜長蚇橬皣浽苹掹膖粀縏怦蘆陰爴疉蓊锍騅鱴蓟酓牯祙钩跾幦肴踂蠠耲傾釺鰤鰞倓剣鯤愪臞妳岃極捭衷橆灆癣鄓镜筈崳蟦糭翵踭鋯耱漕飍尳衶咞幈艧翁谅榒鯲訶炻燲细廽厅缠嘑133 肚133
此文档下载收益归作者所有
