平衡计分卡：企业战略管理的方法

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平衡计分卡：企业战略管理的方法2000-09-20吴金梅　一、企业战略管理的兴起　　六七十年代以来，由于社会富裕程度的提高，社会需求逐渐由大众化、能满足基本生活需要的产品和服务转向更具个性特征的产品和服务。这种市场需求的变化要求企业由传统的大批量、标准化生产模式向能及时对顾客需求作出反应的、弹性的、创新的、高质量的小批量、多品种经营转变。这种转变所需要的创新过程又来源于对顾客需求的准确识别、受过良好培训的员工、可靠的信息系统和经整合过的内部经营过程。在信息时代、企业要在竞争中获胜就必须“连续不断地重视内部及外部的事件及趋势，以便必要时及时做出调整”。　　企业战略管理过程一般可分为三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价。战略评价是最后阶段，包括重新审视内、外部环境以决定现时战略，度量业绩和采取纠正措施。一个综合的战略管理模型如下：　　企业战略管理系统有如下特征：第—，开放的系统。传统的管理系统注重对企业内部经营和实物资产的管理和控制，而战略管理系统注重的是开放的观念、市场的观念，强调在确定的战略目标下、—，管理要适应市场的需要、顾客的需求，强调对无形资产的管理；第二，整体的特征。企业战略管理以实现企业战略目标为目的，要求企业管理的各个环节、各个方面都要以战略为重心，保证其最终实现；第三，动态的特征。企业战略管理的最终目的是为了使企业适应环境的变化，因此，企业战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的。在环境发生变化时，需要作出相应的调整。即战略要随着时间的推移而逐步完善，战略的制订和实施是以反馈为纽带交互式进行的；第四，个性的特征。每个企业面临的内外部环境不同，企业的战略目标不同，为实现战略目标而制定的实施方案也不同，具有鲜明的个性特征。二、企业战略管理中的平衡计分卡 平衡计分卡：企业战略管理的方法2000-09-20吴金梅　一、企业战略管理的兴起　　六七十年代以来，由于社会富裕程度的提高，社会需求逐渐由大众化、能满足基本生活需要的产品和服务转向更具个性特征的产品和服务。这种市场需求的变化要求企业由传统的大批量、标准化生产模式向能及时对顾客需求作出反应的、弹性的、创新的、高质量的小批量、多品种经营转变。这种转变所需要的创新过程又来源于对顾客需求的准确识别、受过良好培训的员工、可靠的信息系统和经整合过的内部经营过程。在信息时代、企业要在竞争中获胜就必须“连续不断地重视内部及外部的事件及趋势，以便必要时及时做出调整”。　　企业战略管理过程一般可分为三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价。战略评价是最后阶段，包括重新审视内、外部环境以决定现时战略，度量业绩和采取纠正措施。一个综合的战略管理模型如下：　　企业战略管理系统有如下特征：第—，开放的系统。传统的管理系统注重对企业内部经营和实物资产的管理和控制，而战略管理系统注重的是开放的观念、市场的观念，强调在确定的战略目标下、—，管理要适应市场的需要、顾客的需求，强调对无形资产的管理；第二，整体的特征。企业战略管理以实现企业战略目标为目的，要求企业管理的各个环节、各个方面都要以战略为重心，保证其最终实现；第三，动态的特征。企业战略管理的最终目的是为了使企业适应环境的变化，因此，企业战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的。在环境发生变化时，需要作出相应的调整。即战略要随着时间的推移而逐步完善，战略的制订和实施是以反馈为纽带交互式进行的；第四，个性的特征。每个企业面临的内外部环境不同，企业的战略目标不同，为实现战略目标而制定的实施方案也不同，具有鲜明的个性特征。二、企业战略管理中的平衡计分卡 　　　　平衡计分卡Robert　S．KapIan和David　P．Norton两位教授提出的，最初足针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡(以下简称BS)，使业绩评价趋于综合和完善。关于传统财务评价指标的弊端有如下几点：第一，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；第二．单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，因而，具行片面性；第三，财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。BS弥补丁传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了月才短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。　　但是当Kaplan和Norton将BS的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现BS不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段(业绩评价只是其中的一部分)。　　1．BS的基本内容　　下图为平衡计分卡的框架。　　平衡计分卡中的目标和评估指标来源于企业战略，它把企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BS中客户方面，管理者们确认了企业将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BS中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BS重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BS中的学习和成长方面确认了企业为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、企业的信息系统等方面的衡量。企业在上述土方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为公司带来利益。因此，BS的财务方面列示了公司的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。　　BS中的目标和衡量指标应是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映企业战略。　　2.BS与战略管理的关系　　BS贯穿于战略管理的三个阶段。在战略制订阶段，BS并不是一个制订战略的工具，因为在很多企业制定BS前，战略可能已经存在并被接受。但是由于制定BS时，要把企业经营战略转化为—系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BS为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BS评价企业经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。　　在战略实施阶段，BS主要是一个战略实施机制，它把公司的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的企业管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。BS从以下几个方面克服了上述弊端。财务客户内部经营过程学习和成长合计项目40%20%20%20%82项目投资A361720978/B341520978/C341518976/D261215659/ 　　(1)在制定BS时与战略挂钩，用BS解释战略。如前所述，一份好的BS通过一系列因果关系来展示公司战略。例如某一企业的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BS中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BS中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。　　(2)利用BS宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、公司高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BS可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BS中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BS结企业带来的变化。为了使董事会能够监督公司的高级经理人员及整个公司的业绩表现，董事会成员也应了解BS。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是公司战略的实施。　　(3)将BS与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BS的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。分解可以采取两种方式：第一种是由总公司管理人员制订BS中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。第二种是下一级部门将总公司的BS作为参考，部门经理从公司的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。　　(4)把BS用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。第一步，要为战略性的衡量指标制定3—5年的目标。第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BS来做，如下例。　　通过利用BS来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和企业战略紧密相连。第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步中“3—5年的目标”中的第1年目标转化为BS中4个方面的目标和衡量指标。　　这一种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为企业目标转化为切实的行动提供了途径。　　在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BS中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对企业内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。这一反馈过程可用下图表示。三、平衡计分卡在我国的应用环境　　从业绩评价系统来看，目前，我国企业大多使用简单的评价指标，我国企业中一些只顾眼前利益、短期行为严重的现象，与此有很大的关系。如果采用BS进行业绩评价，将有助于企业形成长期的竞争优势。同时，BS作为实施战略管理的重要手段，对于提高企业的管理水平也有很大裨益。　　然而，应用BS的前提之一是正确确定企业的战略。这就要求重视对企业内外环境的分析。我国企业在管理方法的引进上存在着“跟从”现象，以为一种方法在其他企业中能产生良好的效果，在自己的企业便也同样适用。然而，不同企业面临的市场环境、技术水平不同，要求企业有个性化的战略，并据此设计出个性化的BS，再将其融入企业管理过程。这需要艰苦的努力，而无捷径可言。　　由此可见，在我国推行BS有其有利和不利的因素。但是随着信息时代的到来，企业需要有战略的眼光和新的竞争力。BS作为企业战略管理的有力工具，其推行是一种必然的趋势。我国的企业应把握时机、适应变化，早日将BS系统融入企业战略管理中