基于平衡计分卡的企业战略管理重点

《基于平衡计分卡的企业战略管理重点》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

　　基于平衡计分卡的企业战略管理重点摘要：平衡计分卡（BSC）理论与实践的不断发展，使其成为一种卓有成效的企业战略执行管理工具。本文旨在分析平衡计分卡理论在公司战略管理上创新的理念和实施步骤，探讨平衡计分卡作为一项管理工具，在实际运用中为保证有效实施需要把握的关键环节。中国3/vie　　关键词：平衡计分卡；战略管理；关键环节　　企业的发展和成功离不开清晰、明确的战略指引，但是，有了战略，并不代表能够得到有效的执行。真正好的战略是企业各级组织和全体成员的“知行合一”，即：读懂战略和执行战略。在这个过程中，任何单一的、传统的绩效评价方法都不能完全适应战略管理的需要，新的管理工具呼之欲出。　　一、平衡计分卡的产生与发展　　1990年，美国哈佛大学教授罗伯特・卡普兰和复兴集团总裁大卫・诺顿主持实施了一项“未来组织绩效衡量方法”的研究项目，目的是尝试创建一种超越传统财务考核的绩效评价模式。他们发现一家从事半导体生产的企业―― ADI公司的绩效评价体系和其他企业相比有所创新。ADI公司在财务指标外，绩效考核体系中还包括了交货时间、产品质量、产品开发等项目。卡普兰和诺顿在参考ADI公司绩效考核方法的基础上，提出了包括客户、内部运营流程、股东关注的问题和员工行为等方面的计分卡理念，并将此绩效评价体系称为“平衡计分卡（BalancedScoreCard，简称BSC）”。1992年，卡普兰与诺顿的《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》一文发表在《哈佛商业评论》上。早期的平衡计分卡理论和实践还只是专注于绩效评价管理，评价指标由财务、客户、内部运营、学习成长四个方面组成。　　1996年，两人的专著《平衡计分卡：化战略为行动》的出版，平衡计分卡和战略管理相链接，标志着平衡计分卡理论的正式确立。它通过战略地图来描述企业的无形资产转化为有形成果的路径，将企业战略可视化，再利用平衡计分卡将目标分解，并使之可衡量。“平衡计分卡+战略地图”逐渐成为平衡计分卡理论的核心。　　之后，卡普兰与诺顿在“平衡计分卡+战略地图”基础上又提出了战略中心组织理论。2015年11月，卡普兰和诺顿参加全球战略执行高峰会议，针对战略执行新浪潮，他们提出了“共享价值”和“超越预算”的管理新理念，这将成为平衡计分卡理论发展的又一个新阶段。　　二、平衡计分卡的基本理念 　　从绩效评价角度，平衡计分卡评价体系分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，将战略执行分解并对其结果从“四个维度”进行评价；从战略管理角度，平衡计分卡力图将战略转化为可执行的行动方案，把目标描述为满意的股东、愉悦的客户、高效的流程，以及对应的人力资本四个方面，并激励组织成员达成工作目标。概括而言，平衡计分卡是一个框架，它以促进组织战略实现为核心，将战略分解为若干个阶段性可实施的目标，强调目标的量化和行动化，并通过系统绩效评价激励组织的行动，是一项基于战略执行下的绩效管理系统和管理工具。　　（一）高度提炼的四个维度　　平衡计分卡理论从四个角度描述战略目标，并驱动战略目标的实现。　　1.财务维度：解决“为了满足股东的要求，应该达成什么样的财务成果？”的问题。表明企�I的努力是否对企业的经济收益产生积极作用。企业力争获取客户的满意度、改善内部运营、关注员工的学习与成长，最终都是为了提升财务结果。因此，财务维度是其他三个方面的出发点和归宿。　　2.客户维度：解决“为了达成财务目标，应该给客户提供什么样的服务？” 的问题。表明企业在为保证客户的满意，在产品和服务上的努力程度。客户维度体现了企业内、外之间相互协同支持，驱动组织为客户带来独特的利益，创造客户价值的关系。　　3.内部运营维度：解决“为了使客户和股东满意，应该改善哪些内部运营流程？”的问题。提升内部运营是公司改善经营业绩的重点，它着眼于企业的核心竞争力提升，最大限度发挥企业优势。通过内部流程的变革和改善，提升客户满意度的业务流程，驱动高效运营。　　4.学习成长维度：解决“如何学习和创新，才能保证达成战略目标？”的问题。学习成长维度关注企业持续提高员工的技术素质和管理能力、构建组织能力、开发新产品，为客户创造更多价值，提高经营效率。　　（二）平衡计分卡的构成内容　　计分卡和战略地图的结合，成为战略管理工具，特别强调目标的量化与行动化。其中：战略地图重点描述战略目标，以“目标”描述企业如何创造价值的内容；计分卡侧重衡量战略目标，对目标的达成情况进行绩效评价。平衡计分卡的核心要素包括五项内容：　　1.战略目标：重点是对战略具体组成部分的梳理和陈述，以因果关系链接战略目标群，是使用平衡计分卡管理工具的基础。　　2.战略地图：用直观的方法描述企业战略的工具，运用因果推理、管理目标的手段，从“四个维度” 把具体的战略目标以图表的方式展现，使战略可视化。　　3.衡量指标：为使战略目标完成情况可衡量，而选取并设定的能够及时反映战略目标达成情况的关键评价指标。　　4.目标值：是单个衡量指标在某个阶段需要达成的期望值水平，具体考量目标阶段性达成的程度。　　5.行动计划：为了实现某个目标值增长计划或完成某项战略目标所制订的实施方案，是达成具体目标的措施保证。　　三、运用平衡计分卡下的企业战略管理的关键环节　　平衡计分卡以企业战略为核心，围绕企业战略展开并构建“四个维度”为绩效体系的战略管理框架，强调目标的纵横一致与协同，以驱动结果为原则实施绩效管理。作为一项企业战略绩效管理工具，平衡计分卡在具体实践过程中，需要把握关键节点。主要的环节有：　　（一）变革管理：高层推动变革管理 　　企业发展首先要明确发展战略，但是，由于外部经营环境的变化，需要在内部经营政策、业务流程、组织架构、绩效管理等方面不断变革，以适应外部的变化，从而保证战略的有效实施。企业内部变革是一项具体、复杂、困难的过程，无论是自下而上的变革需求，还是自上而下的变革安排，其效果主要取决于高层领导的决心，因此，变革管理需要由公司高层来推动。领导团队要参与变革的全过程，关注变革的方向和阶段性成果，使企业各层级人员明晰公司愿景和战略，形成一致的目标，并理解支持新的管理方法。只有企业上下对战略的调整和管理方法的引入达成一致，与企业战略相适应的平衡计分卡的运用和革新才能达到好的效果。