上海人力资源经验分享：ceo继任问题

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1、上海人力资源经验分享：CEO继任问题美林证券和花旗集团两人知名企业的首席执行官斯坦利。奥尼尔和查尔斯。普林斯在其所属公司相继出现高额财务亏损后先后离任，这让人们重新关注起一个对公司治理极其重要却易被忽视的问题：鬲管继任的选择。据了解，为选取适合的继任者，两大集团的董事会都已进行了人量的内部和外部搜索，有报道称，他们将从外部竞争者中确定最终的继任者。2007年11月14日，美林证券宣布将由高盛集团的前总裁担任公司的首席执行官，并于12刀1日起生效。花旗集团也宣布说，将由前美国财政部长罗们特。鲁宾担任集团主席，同时将继续寻找合适的人选继任首席执行官一职，目前的意向人选锁定为曾在2

2、000年花旗收购施罗徳集团投资银行部期间担任花旗临时总裁的英国银行家温。比肖夫爵士。沃顿商学院的管理学教授兼沃顿领导力及变化管理中心主任迈克尔。尤西姆认为，公司企业越來越倾向于聘请外部人±担任高管职务，而对从内部岂接培养未来管理者的方式则越来越少青睐。据《华尔街L1报》援引董事会领导力研究中心和美世徳尔塔咨询公司的一篇调查报告中的观点，显示“只有约一半的公有及私有企业对首席执行官的继任问题有详细的计划……即便是那些员工上千，且每年花费百万用于培养人才的全球性大公司也是如此。”现在，聘用外部人丄•担任高管呈现出一个缓步增长的趋势，公司在首席执行官离任后越来越倾向于从外部寻找适合

3、的继任者，但这管用吗？指定接班人从外部聘用人员担任公司的高层职务存在着一定的风险。沃顿管理学教授凯瑟琳。克莱恩说：“如果从外部找人担任高管，继任者需要花更多的时间和精力去了解新公司的经营策略和企业文化。新来的首席执行官很人程度上依赖那些留在公司的人去了解公司情况和其他相关信息，这里就存在着不少潜在的问题总体说来，鉴于管理一个大型企业的复杂性，最佳方案还是建立一套完善的内部人才培养和选拔机制，一是因为这样nJ'以保住公司的智力资木不向外流失；二是因为这样有助于激励并谢住公司优秀的中上层管理人员，因为有朝一日他们有可能成为领导和管理这个公司的人。另外，公司还应该建立一种在各级别上

4、引进外部人才的企业文化，以不吋增加新鲜血液，而不是在最危急的关头引入一个如此重耍的人物。对公司的长期经营来说，稳定和革新同等重要。在“船体倾斜"时从外部引入首席执行官存在很大的风险，因为其屮涉及到的学习曲线将会空前地繁杂。沃顿管理学教授兼沃顿人力资源研究中心主任彼得。卡普利认为，“很多公司根本没有任何内部选拔机制，但是一些大公司，尤其是那些历史悠久的公司，会以高管的1=1标来培养白己的员工。虽然我不敢说所有的公司都以20世纪50年代的方法去指定接班人，但它们确实也在努力。但是由于最后山内部人接班的儿率微乎其微，许多人就不得不质疑他们为什么要这么做。每当公司从外部聘请了一位首席

5、执行官，Z前其内部所做的努力便付诸东流了。’‘一项针对大公司首席执行官的调查显示，只有25%的首席执行官在出任Z前担任过该职务以下两级的职务，如高级副总裁以下的职务。这并不是说公司放弃了接班人培养和选拔机制，或者找到了什么新的方法，而是说，它们放弃了一套系统的人才管理和发展体系。通用电气（GE）向来以它出色的人才培养机制而苦称，在2001年前总裁杰克。威尔士卸任后，公司拥有一大批自己培养的人才，足以竞争总裁接班人，在一系列的公开竞争后，最终杰夫瑞。伊梅尔特成功接任，但通用培养的其他人才也相继成为其他公司的最高管理者：罗伯特。纳得利担任过家德宝公司的总裁，现任克莱斯勒首席执行官

6、；吉姆。麦克纳尼在3M集团担任了4年的总裁，现任波音首席执行官。通用电气之所以能够培养占己的首席执行官接班人，是因为它有着其他企业所没有的优势和资源。通用的一个部门可能就相当于美国98%以上企业的规模，通用电气的一个部门总经理就能够胜任其他公司的许多职务。通用电气确实在内部人才的培养上下足了功夫，其中一个原因是因为它是一个超级大公司，业务种类繁多，内部结构也相对稳定，公司经营的巨大成功允许它从内部选拔人才，以保持公司发展的稳定性。沃顿管理学教授约翰。R.金伯利也认为接班人选拔培养机制只是人才管理体系的一个组成部分，“如果运用得当的话，就不仅仅是针对最高职位，还应延伸到其下三级

7、、四级到五级的职位，人才培养和发展的纵深度是关键，即所谓的'板凳深度"以扎实的“板凳深度"而著称的公司Z—是丰田汽车。当丰田的高层Z一，在丰m服务了37年之久的吉姆。布雷斯离开并接任克莱斯勒副主席和首席执行官之后，丰田的内部员工，同时也是在丰III服务了30年之久的老员工早川茂便在24小吋之内补上了空缺。人才库越来越小尽管花旗集团或美林证券从外部聘用首席执行官的做法给投资者打了一针强心剂，但从长期影响來看，还是冇一定的负面作用，这样做让木来就不大的人才库进一步缩小了。沃顿管理学教授劳伦斯。雷比尼亚克认为