互联时代人力资源管理的新挑战

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1、互联时代人力资源管理的新挑战大家晚上好，今天晚上我们分享关于《互联时代人力资源管理面临的新挑战》这个话题：Z所以分享这个话题并不是为了赶时髦，而是这两年亲身感受到了更多的变化。想和大家一起分享我的一些发现和思考。一、问题的提出：我想先通过三个词讲讲人力资源面临的困惑：分别是高效、有效、服务。高效：某客户是一家工程技术类企业，员工400余人，工程技术人才占比较大，去年上半年人资部门重点工作之一的是人才猎聘计划。人资部门投入了大量精力，终于完成了计划。可是下半年面临经营环境的变化，团队规模冗余，人资部门的重点工作转变成为团队优化

2、，公司要求组织各部门的岗位编制进行分析,压缩不合理的人员编制。有效：客户企业对人才培养非常重视，去年又提出了管理者梯队培养计划,为了营造培训氛围，人力部门做足了准备，提出了“学思行”的培训模型，：从培训需求调研、培训计划的讨论、班委选拔和班规制定；也做了很多形式的创新：引入私董会、小组PK、内部导师。但距离“有效”的目标，只是“在路上”。服务：企业引进的核心人才是否胜任，不胜任的人才如何鉴别并及时调整,需要人力和业务部门更有效的配合，业务部门也对人力提出了更多的期待。总结起來就是企业对人资部门的工作更加要求做到:高效、有效地

3、服务。在和很多其他客户交流的时候，也都存在类似的问题。按照传统人力资源管理夯实“选育用留”体系的思路去做，解决问题的对策是细化、深化岗位分析，做实做透任职资格标准和评价体系、绩效管理体系。提高管理者的管理技能，通过提高公司的管理内功，來应对变化。于是客户的人资部门牵头，对公司各部门经理进行了岗位分析的培训，会同各部门经理和骨干对岗位职责、任职条件、对任职行为进行系统、模块化的分析。对部门职能书、岗位说明书进行优化和改版。项目开展起来以后因为工作量庞大，公司骨干业务又都很繁忙，所以选取了几个试点部门先行试点。町是项目运作起来大

4、家还是觉得体系太复杂，要简化又担心操作性不够强。在这种情况卜•公司高管似重视又似不重视，部门管理者似懂又非懂。人资部门在年底总结工作的时候还是只能用梳理、编制、优化了某某体系，这些词来描述工作成果。看似公司的体系又完善了一些，但管理者都清楚，距离“快速有效服务”标准只是迈出了一小步。年底人资部门在总结的时候讨论〃专业+体系+坚持〃的路径对吗？究竟是人资部门不专业还是部门管理者不专业，需要提升能力。我们究竟是要细化管理还是要简化管理？精细管理怎么做？简化管理又怎么做？二、对问题进行分析：在分析问题之前，首先对今年来年企业管理“

5、背景〃的变化做个简单的归纳，也有以下两组关键词：1＞刚性和柔性。互联时代给企业带来了更频繁的内外部变化，耍求企业管理模式要兼顾刚性和柔性；完全按传统的基于岗位、基于战略的人力资源管理体系，这个基于的支点正在变得模糊，充满变化，传统的体系正在变得愈加摇晃，我们不能仅仅再用固木强基的套路。苏宁认为企业经营管理有三条线：战略、组织和人力资源。如果战略变了，组织和人力都要变。苏宁认为，组织是手段、是实现战略的过程而非战略目的木身。因此不纠缠采用哪种理论或模式，而是木着“实用为先、随需而变、不赶时髦”的态度。历经四部曲：第一步、组织架

6、构上简政放权，把部门、人的责权利统一起来。第二，在目标、绩效和激励匹配，形成一个好的激励机制；第三，人员思想观念的转变；第四，人员素质的提升。组织的转型不仅是扁平化，还将终极责任落到每个模块的领导者身上。责任和权力相匹配。经历了几年的转型，将过去高度刚性的组织，逐步变得更加有弹性。2、组织能力和个体价值。今天的组织能力的内涵已经和以往不同。就像陈春花教授在《激活个体》书中总结的“基于共享价值为基础管理模式是由具有系统思考的领导者，依赖激发个体的内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑组织整体以及个体的行为。并且这种新的范式

7、中，有关个体价值的创造会将会成为核心，如何创造共享价值的平台，如何让组织拥有开放的属性，如何为个体营造创新的氛围，是管理的基本命题〃。济南的韩都衣舍，一家互联网的服装销售公司，最为称道的是其独创的“以小组制为核心的单品全程运营体系〃。根据团队的功能，韩都分两类团队，一类是经营郡落，一类是支撑群落，在这个最小的业务单元上实现责权利统一，所有非标准化产品由小组做，标准化产品和服务由公司做。团队间通过战略拉动，流程串联，促进创新。这就是一种以发挥个体创造力为本进行组织平台。赵迎光认为找人是第一耍务：“企业快速发展的核心招数是建团队

8、、我只找比我能的人”。文中用了不少的篇幅，描述赵迎光先后找到6位合伙人的故事。其次是建立具有经营思维的“小老板”人才的孵化机制。例如排名制，奖金分配机制、目标管理、员工持股计划、新老传帮带机制，对团队/人的投资机制等等形成企业不断创新。建立好的机制，能够引导员工做合适的事，并给出合理的冋报