《物流师案例分析》课件

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1、案例分析以麦当劳、ZARA为例德鲁克：生产不是将工具应用到材料上，而是将逻辑应用在工作上。内容供应链战略变动性法则利特尔法则预测生产计划库存策略混同法则二次订货牛鞭效应——供应商管理库存供应链意识供应链意识：供应链上只有最终消费者才产生供应链的收益和利润，而之前所有的环节发生的任何费用都是供应链的成本。供应链上合并的企业的利润比多个分散独立决策企业的总利润要高。企业的横向边界企业的横向边界规模经济与范围经济企业的纵向边界自制或外购(MakeorBuy)决策规模经济交易费用——要挟技术效率与代理效

2、率的权衡存在能实现内部单位所无法实现的规模经济的供应商吗？他们拥有内部单位所没有的执行能力吗？有重要的关系专用性资产吗？存在重大的协调问题吗？存在涉及非公开信息泄漏的重大问题吗？签订详细契约不可行或是成本太高？有必要建立共同所有权以缓解契约问题吗？纵向一体化联盟、合资企业或其它紧密的非所有安排利用市场纵向一体化“中间”道路（联盟、紧密的供货安排）管用吗？是是是是是否否否否否供应链管理最高效能的5个核心原则1.树立供应链战略资产观2.开发端到端供应链流程体系3.遵循基于绩效的组织设计原则4.构建供

3、应链战略合作模式5.建立供应链绩效评价与管理体系脉动速度:研究产业果蝇的时间维度自然界进化：产业界的进化：果蝇进化速度快于信息娱乐产业快于哺乳动物进化速度快于微芯片产业快于爬行动物汽车产业快于飞机产业快于采矿业关键工具：关键工具：物种间的动态力量的基准化分析法产业间的动态力量的基准化分析法21世纪的供应链管理现代供应链是一项涉及制造、采购和分销专家的工作。然而今天它也是首席信息官、首席财务官、运营和客服专家以及首席执行官的工作.供应链管理的演变犹如一场革命,而且进步的步伐并不慢.在日益相互联系和

4、相互依存的全球经济中,运送零件和成品货物(包括信息以及其他商业服务)从一个地方到另一个地方是难以置信的技术创新,焕发新生的老观念,看似神奇的数学,功能强大的软件,和老式的混凝土、钢筋和筋肉的结合运用。三A供应链最好的供应链并不仅仅是快速和经济有效而已。它们敏捷并且适应性强，并且保证供应链上所有公司的利益都保持对等。发现战略匹配区域隐含不确定性连续带高响应性供应链高效率供应链需求确定需求不确定响应性连续带战略匹配区域公司间、职能间范围供应商制造商分销商零售商客户竞争战略产品开发战略供应链战略市场营

5、销战略基于需求变动性的供应链战略低高不确定性战略匹配区反应型供应链效率型供应链反应能力基于脉动理论的供应链战略高低不确定性慢快脉动速度匹配区理论综合脉动速度与需求不确定性、供应链反应能力的匹配慢反应型供应链效率型供应链快脉动速度战略匹配区反应能力手机系统各子系统的脉动速度外观脉动速度快制造流程脉动速度慢服务脉动速度快应用软件脉动速度慢手机硬件脉动速度快传输标准脉动速度慢操作系统脉动速度中等核心芯片脉动速度中等各子系统的脉动速度诺基亚和三星各系统脉动速度与各自战略、供应链类型的匹配关系产品研发生

6、产体系诺基亚的供应链注重技术水平分布式三星的供应链注重设计垂直整合式高慢反应型供应链效率型供应链脉动速度制造流程/操作系统/核心芯片硬件/外观诺基亚的战略三星的战略反应能力预测“法则”1)预测总是错的!2)预测总在变化!3)预测未来的时间段越长，越不可靠!4)汇总的预测与部分预测更准！开始的季节20%40%+10%-10%16weeks26weeks毁灭的喇叭预测总是错的！对企业来说预测很重要的但要牢记：预测总是错的!这告诉我们企业需要做预测，但是不能依赖预测，而应该建立一个能够适应快速变化的灵

7、活的供应链流程，这就需要将精益生产应用在供应链上。总生产计划Wethinkingeneralities,weliveindetail.——AlfredNorthWhiteheadAndIremembermisinformationfolloweduslikeaplague,Nobodyknewfromtimetotimeiftheplanswerechanged.错误的信息像瘟疫一样如影随形，没有人确切地知道计划是否改变了。——PaulSimonEOQ和报童模型周期库存安全库存一个韩国人的效率是

8、一个中国人的10倍希望集团董事长刘永行有一次访问韩国，参观了一家面粉企业。这家面粉厂每天处理小麦1500吨，只有66名雇员，令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业，日生产能力一般只有几百吨，员工高达上百人，希望集团的效率相对高于国内同行业标准，250吨日生产能力的工厂，也有七八十名员工，日生产能力仅有韩国工厂的1/6。韩国工厂的人均效率大概是中国工厂人均效率的10倍。难道是设备的先进程度不同吗？其实中国有的工厂的设备比韩国工厂还要先进。那么一个韩国人的效率怎么可能是一个中国人的10倍呢？551