民营企业的人力资源管理变革

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1、民营企业的人力资源管理变革——以华为（Huawei）为例通过人力资源管理的变革，形成整个人力资源管理的体系和T•部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章对依，有法可循华为从1997年开始与Haygroup（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此棊础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年対华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为乂与

2、Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。华为氏期执行基于客户盂求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重耍考核指标z—。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价Z中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的索质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训吋都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招

3、以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。华为的干部分为3种，30%的笫一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训,培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最示而20%的干部属于后进干部，示进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在T•部考核表上惟一不设的一•栏就是学

4、历，都是填你在以往公司工作的评价。三优先三鼓励的用人方针在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队耍出干部，连续不能实现管理冃标的主管要免职，免职的部门副职不能捉为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为人学的第-•期就办在尼H利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判楮神、有领袖风范的干部担任各级一把手。“三鼓励"是：鼓励机关干部到一线特别泉海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励人幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家

5、职业发展通道;鼓励T部（续致信网上一页内容）向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。华为的干部任职标准，从品徳、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为F1的的口由文化，员工在华为改变命运的道路只冇两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的人小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关"做得好支付

6、任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则,一是要认同华为的核心价值观，二是具冇自我批判的能力。在国际化的发展过程中，华为提倡在“上U•岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司T•部队伍中來。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。三权分立的干部选拔机制华为坚持干部末位淘汰制度,建立良性的新陈代谢机制,坚持引进一批批优秀员工,形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的

7、高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为述坚持不懈加强干部和员工的思想品徳教冇、诚信教冇；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一•定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证,认证的重点是员工的品徳、素质和责任结果完成情况。

8、认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职悄况。考察十部后还要进行任前公示，使十部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全休员