绩效管理的实践与思考(闲庭信步)

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1、绩效管理的实践与思考随着西方先进管理理念和管理方法在中国企业的逐步深入应用与发展，绩效管理概念在企业管理层和普通员工心中已不再陌生，但作为人力资源专业从业人员的我不得不清醒的认识到，绩效管理在中国企业的运用有着实践时的困惑与理论界吹捧夸大的现实状况，绩效考管理似乎被蒙上了一层薄纱让我总有似清非清的感觉。崇拜：并非人力资源管理专业科班出身的我接触绩效管理源自2000～2003年那段在外企工作的经历，在接受总公司人力资源部关于KPI、MBO、BSC的系列培训课程后，以及KPI考核在分公司的全面展开应用，我欣喜若狂的发现从管理实际的角度

2、来看绩效考核是一种有效的管理工具，“评估、辅导、放弃”符合公司管理实际，以此为基础推行的末位淘汰制促使员工危机意识增强，工作积极、主动性加强，销售业绩增长势头显著，员工能力、综合素质提高明显。自此绩效管理相关理论成为我追逐学习的对象，也使我从内心爱上了人力资源这一职业。迷茫：随着从外企转战民企，对绩效管理的“激情”慢慢降温，面对公司高层对考核可有可无的冷视态度，公司中层对考核走形式与走过程的态度，员工对考核的抵触，我迷茫了。公司对绩效管理的态度：绩效管理其实就是绩效考核，也就是对人的考核，对业绩的考核，是人事决策的依据，“黝退其幽

3、者，升进其明者”，通过考核进行优胜劣汰，为企业留下忠诚，听话和有能力的员工。至于绩效管理、考核的程序及内容那是人力资源部的事情。直线经理对绩效管理的态度：绩效管理就是人力资源部为体现自身价值鼓吹的管理工具，而我的职责就是填表而已，至于打分更是痛苦不堪，量化的指标（如财务指标、业务指标）多多益善，定性的指标能不要则不要，得罪人的事能少做就少干，不高不低，差不离即可。员工对绩效管理的态度：绩效管理就是晋级、发奖金、惩罚，其他与我无关。以上各方态度，使得考核做不如不做，绩效管理成为形式与空壳。几番调整，不断需求新的变化，仍不见成效。我不

4、禁产生如下疑问：西方流行的管理时尚到了中国企业怎么就水土不服了？是绩效管理这一人力资源工具本身具有缺陷？还是作为这项工具运用者的我没有领会其中真谛？思索：秉承“管理无好坏，适合即真理”的理念，我开始对中、西方文化、管理历程进行分析。现代化管理源于美国，重视平等、契约、法律；日式管理强调“同生共荣的历程”，团体精神高于一切；中国式管理则偏重伦理、道德、情理。中国民企大多成立时间不长，实力不强，管理随意，缺乏系统管理，企业发展目标不清晰，具有以下特点：1、企业创始人及领导者是“大管家”，所有权力集于一身，他的行为方式和领导风格基本上决

5、定了企业的风格。而大部分老板则个人色彩比较浓，事事亲力亲为，制度观念单薄，对员工工作评价的主观性和随意性较强。2、企业战略核心是企业生存及经营效益的获取，管理必须以业务量或销售额来围绕，因此企业无清晰的发展目标，时常处于调整、变化期。第3页共3页3、企业管理扁平化，制度和流程均不完善，而企业选人偏重对企业文化的认同和忠诚，职业道德修养以及自我学习和提升的能力被忽略，因此企业骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，而他们对于企业制度和流程的遵守往往疏忽。而作为企业中对人、事、物负有直接管理职责的我们，常忽略了以上企业特性，一味以推行最

6、新、最全面、最复杂的考核方式为己任，力求绩效管理一步到位，因此造成了在绩效考核、管理操作过程中的误区：1、考核前：为制订出符合企业实际情况的考核管理体系，分析各岗位的工作职责、考核的内容，绩效考核数据来源、权重、目标是必要的基础工作，但往往会疏忽工作实施的衔接与流程，考核数据标准的分级，员工对考核的真正理解。这虽仅是绩效管理工作偏离正常航向的一小步，但疏不知“失之毫厘，偏之千里”，考核直接实施者及被考核者应该才是考核权重、考核标准、考核数据来源，明确考核角色和信息来源的提供者，失去了他们的辅佐，绩效管理将仅是人力资源部的独角戏。2

7、、考核过程：面对激烈的市场竞争，企业的经营业绩压力是企业首要解决的问题，对于直接经理来说考核重结果，轻辅导的局面随之产生，而绩效管理的最终目的是提升整个企业的全面工作绩效，这不仅包括经营目标的完成，还包括成本控制、管理目标、这就是眼前和长远利益之间的搏弈。因此考核的流程必须简单，所占用直线经理的时间必须最少化，不苛求考核辅导属于口头还是书面形式，应立足于上下级之间针对的是目前难点和不足的发现，改进措施和个人能力提升的双赢。3、考核完成：对绩效考核结果的分析与改进，是绩效管理工作的重点，个人认为应重应用，轻匹配，即各岗位价值创造、评

8、估与分配必须慎重，过分强调考核结果与薪资的挂钩是不理智的行为。马斯洛提出的著名的人的五个层次的需要包括生存需求，安全需要，归属需要，自尊需要和自我实现的需要。对于大多数员工而言，薪资水平的高低不仅与工作业绩完成成正比，还应有为此付出劳作之辛苦的因素