5第五章 管理伦理

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1、第五章管理伦理1管理伦理的几种观点2特征和影响管理伦理的因素3改善管理伦理的途径4管理伦理的具体体现第一节有关伦理的几种观点一、功利主义的伦理观这种观点认为决策要完全依据其后果或结果作出。功利主义的目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益。研究表明，大多数生意人对伦理行为持功利主义态度。因为功利主义与诸如效率、生产率和高额利润之类的目标相一致。二、权利至上的原则这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。三、公平原则的伦理观这种观点要求管理者公平地实施规则。四、综合社会契约的伦理观这种观点主张把实证(是什么)和规范(应该是什么)两种方法并入商业伦理中，即要求决策人在决策时综合考

2、虑实证和规范两方面的因素。这种道德观综合了两种“契约”：一种是经济参与人当中的一般社会契约，这种契约规定了做生意的程序；另一种是一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。这种商业道德观要求管理者考察各行业和各公司中的现有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。第二节伦理管理的特征和影响伦理的因素一、伦理管理的特征1不仅是组织获取利益的一种手段，更是组织的一项责任。2不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。3尊重所有利益相关者的利益。4不仅把人看作手段，更把人看作目的。5超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。6具有自律的特征。7以组织的价值观为行

3、为导向。二、影响管理伦理的因素(一)道德发展阶段(二)个人特征有两个个性变量影响着个人行为，这两个变量是自我强度和控制中心。自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大。控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。(三)结构变量组织的结构设计有助于管理者伦理行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊不清。管理者的行为符合伦理或不符合伦理对员工有着最重要的影响。一些绩效评估系统仅评估结果，另一些则既评估结果也

4、评估手段。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大，越可能降低伦理标准。(四)组织文化组织文化的内容和强度也会影响伦理行为。(五)问题强度（1）受伤害者的范围多大和受益者的利益多大（2）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）（3）行为发生并造成实际伤害或受益的可能性有多大（4）在行为和预期后果之间的时间间隔有多长（5）行为伤害者或受益者与你挨得多近（社会、心理、身体）（6）道德行为对有关人员的影响的集中程度第三节改善伦理行为的途径挑选高道德素质的员工建立伦理守则和决策规则高层人员在伦理方面领导员工设定合适工作目标对员工进行伦理教育对绩效进行全面评价进行独立的

5、社会审计提供正式的保护机制表5．2麦道公司的伦理守则个人具有正直和符合伦理的品质或根本不具有。个人必须坚持这些品质或根本不坚持。作为公司成员，我们必须努力做到：·在所有交往中要诚实可信·要可靠地完成所交代的任务·说话和书写要真实和准确·在所有工作中要与人合作并作出自己的贡献·对待同事、顾客和其他人要公平和体贴·在所有活动中要遵守法律·承诺以较好的方式完成所有任务·节约使用公司资源·为公司服务并尽力提高我们生活的世界的生活质量。正直和高伦理标准要求我们努力工作、具有勇气和作出艰难选择。有时，为了确定正确的行动路线，员工、高层管理人员和董事会之间进行磋商是必要的。有时正直和伦理可能要求我们放

6、弃商业机会。但是，从长远看，做正确的事比做不正确不符合伦理的事对我们更有利。纳什的作为决策规则的12个问题1．你准确地确定了问题吗？2．如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题?3．这种情形原本是如何发生的?4．作为一个人和公司的一员，你忠于什么人和什么事?5．在决策时你的意图何在？6．这一意图与可能的结果有何差距?7．你的决定或行动可能伤害谁?8．你能在决策前与有关各方讨论这一问题吗？9．你有信心认为你的立场不仅现在看起来正确，即使长期也正确吗?10．你能问心无愧地把你的决定或行动透露给你的上司、你的首席执行官、董事、你的家庭以及整个社会吗?11．你的行动在被人理解的情况下有什么可能的

7、后果?在不被人理解的情况下又如何?12．在什么情况下你将容忍反对意见?纳什均衡纳什均衡，Nashequilibrium,又称为非合作博弈均衡，是博弈论的一个重要术语，以约翰·纳什命名。约翰·纳什1948年作为年轻数学博士生进入普林斯顿大学。其研究成果见于题为《非合作博弈》（1950）的博士论文。该博士论文导致了《n人博弈中的均衡点》（1950）和题为《非合作博弈》（1951）两篇论文的发表。纳什在上述论文中，介绍了合作博弈与非合作博