管理学 第六章 计划及其制定

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1、第六章计划及其制定主要内容计划及其作用计划的制定和审定计划制定方法时间管理:个人计划实践计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。------------哈罗德·孔茨1.计划的概念动词:管理者确定必要的行动方针,以期在未来的发展中实现目标的过程.名词:指对未来活动所作的事前预测、安排和应变对于计划，主要关注的有两个：目的(做什么)以及手段(怎么做).一.计划及其作用非正式计划很少形成书面形式,常常装在个人或少数人的脑子里。非正式计划一般出现在小型组织中,往往是一般性的并且缺乏连续性。非正式

2、计划也存在一些大型组织中，一些小型组织往往也有成熟度很高的正式计划.我们所说的“计划”一词指的是“正式计划”,即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。2.非正式计划或正式计划计划能够提供指导，计划可以减少变化的影响计划能够减少浪费，计划为便于控制而提供了标准。计划工作协调各方面的努力，并对管理者与非管理者提供指导。管理者从事计划工作的目的便于控制减少浪费提供指导减少变化的影响图计划的理由3.管理者为什么要做正式计划计划跟不上变化，所以制定计划没有用？计划能够消除或然性吗？计划不可能百分之百地准确，不准确的计划是否在

3、浪费管理者的时间计划的作用？成功的组织常常是一些人的愿景的结果，但这些愿景在演化过程中往往会趋于正式化。正式计划遵循着一种方法论——彻底调查研究组织的能力与机会，将愿景演绎为一种程式化的机械式分析,这种方法会给组织带来困境。案例讨论:正式计划不能代替直觉和创造性苹果电脑于1970年代崛起，并在八十年代迅速发展，这在某种程度上要归功于它的创始人之一——斯蒂文·乔布斯的创造力与反公司化态度。然而，当企业不断成长时，乔布斯认为他们需要一个更加正式化的管理，而这是些令他不舒服的运行方式。于是，他聘请了一位CEO，这位CEO最终还撵走了

4、乔布斯。随着乔布斯的离职，组织的正式化程度不断提高，而这是以往乔布斯最瞧不起，也是最有可能阻碍创造性的事情。讨论:正式计划促进了成功，但是否也会导致失败我们常常受到这样的教导：成功是成功之母。人们很难改变或放弃一项成功的计划，很难放弃那些不怎么太费事的工作，而去做那些结果未知而让人感到焦虑的工作。然而，成功的计划往往会给人造成一种安全的错觉，使人们更加自信现在所做的事情而不是去做真正要做的事情。管理者一般会很审慎地面对未知数，直到他们因环境的变化而不得不面对为止。然而，这时也许太晚了。许多研究都在探讨计划与绩效之间的关系,得出

5、以下几个结论：一个组织中的正式计划一般意味着更高的绩效，更高的资产回报和其他实实在在的财务成果。计划过程的高品质和计划是否得到良好执行可能要比计划工作本身带来的绩效高。在那些制定了正式计划而没有取得较高绩效的组织中，外部环境也许是罪魁祸首。政府管制与相类似的环境限制了计划对组织绩效的影响。例如，安然公司的高层主管拟订了一项计划，认为在印度的达卡建一座发电厂是一项很好的决策。但是，当印度发生了几起“针对外国投资者的黑色袭击”事件之后，印度政府突然削减了28亿美元的合同，安然公司的计划价值一落千丈。所以,当不确定性很高时，说“做计

6、划的组织要比不做计划的组织绩效更好”是没有道理的。4.计划的内容与要素要素内容所要回答的问题前提预测假设实施条件该计划在何种情况下有效目标(任务)最终结果工作要求做什么目的理由意义重要性为什么要做战略途径基本方法主要战术如何做责任人选奖罚措施谁做做得好坏的结果时间表起止时间进度安排何时做范围组织层次或地理范围涉及哪些部门或何地预算费用代价需投入多少资源应变措施最坏情况计划实际与前提不相符怎么办5.计划的类型分类标准类型时间长短长期计划(5年以上)中期计划(1年以上5年之内)短期计划(1年之内)职能空间业务

7、计划财务计划人事计划综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划战略性计划远景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈战术性计划战略性计划从战略性计划到战术性计划远景和使命陈述远景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”？包括两个主要内容：核心意识形态由核心价值观和核心目标组成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。远景展望由10-30年的宏伟、大胆、有难度的目标和生动逼真的描述两部分构成。核心价值观Sony公司弘

8、扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象核心目标Sony公司享受有益于公众