企业战略管理 第九章 战略实施

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1、第九章战略实施思考问题为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企业平均寿命却达20年？为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？……联想集团CEO杨元庆对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。本章的主要内容§1.战略实施应解决的主要问题§2.战略实施与组

2、织结构§3.战略实施与领导§4.战略实施与企业文化§1.战略实施应解决的主要问题战略实施中公司经常遇到的10个问题实施过程比预定计划慢出现没有预料到的大问题行动协调无效竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开参与员工无能对低层员工培训和指导不足不可控的外部环境因素部门经理领导和指导不足关键实施任务和行动描述不清晰信息系统对行动监测不力战略实施必须重点解决的三个问题Who:由谁来实施战略规划？——人员What:必做之事是什么？——任务How:战略实施人员如何做应该做的事？——实施运作一、由谁实施战略？战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人战略管理四方

3、式混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理，这种企业根本就没有实施战略管理。自由企业家式的管理：指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，企业的董事会根本不参与。在这种企业中，高层经理或是拥有最大的股权，或是影响力极大的人。在这种情况下，董事会仅是一种摆设。木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业的高层经理只能唯命是从，甘当受控的“木偶”。合作式管理：指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。这是一种最有效的企业战略管理方式。制定战略计划和工作规程1)滚动计划2)制定工作规程建立完成战

4、略计划的组织1)建立支持战略的组织结构；2)确定战略实施的关键活动；3)为关键战略岗位配置优秀人才。二、哪些是必须做的工作？围绕战略目标有重点地配置资源1)搞好战略项目规划及预算；2)将主要资源集中到战略目标的实现上。创造良好的战略实施环境1)激发企业各部门、个人完成计划指标；2)培育“战略支持型”企业文化；3)倡导结果导向与追求卓越的精神；4)保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。构建战略管理支持系统1)制定有助于战略实施的政策和程序；2)建立战略信息报告系统；3)建立内部控制机制，以保证战略方向不偏离预定目标。发挥战略实施的领导作用1)营造支持战略实施的组织氛围；

5、2)处理好组织内部政治关系；3)适时进行战略调整。三、战略实施的相关变量麦肯锡7—S模式---美国学者巴斯克和艾索思在《日本的管理艺术》一书中提出:战略（Strategy）结构（Structure）体制（System）风格（Style）人员（Staff）技能（Skills）共同价值观（SharedValues）几个关键相关变量战略实施与组织结构战略实施与公司文化战略实施与领导§2.战略实施与组织结构一、战略与组织结构的基本关系美国学者钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组

6、织的结构要服从于组织的战略。二、钱德勒描绘的美国工业企业不同历史阶段的战略数量扩大战略阶段地区扩散战略阶段纵向一体化战略阶段多角化战略阶段吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织；相关产品或服务多角化的公司，应组织成事业部的结构；非相关产品或复合多角化公司应组织成控股公司的结构。§3.战略实施与领导一、如何使管理人员与战略匹配？集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO；多角化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰富知识并能管理多角化产品的CEO；稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、拥

7、有控制预算、资金开支、库存及标准化规程的CEO。二、战略实施与企业家企业家与传统管理者的区别企业家与传统管理者扮演的角色不同企业家与传统管理者在战略问题的思考次序不同传统管理者典型的企业家我控制的资源是什么？机会在哪里？什么结构决定了我企业与市场的关系？我怎样向这个机会投资？在我力所能及范围内，我怎样使各种因素的冲击最小化？我需要什么资源？我怎么取得对这种资源的控制？什么机会是适当的？什么结构是最好的？企业家与传统管理者的区别传统管理者企业家集中于当前目标集中于未来事后行为事先准备限制别人参与提倡参与憎恨“自以为无所不知的人”寻找优秀人才解决问题提供帮助控制信

8、息传递信息忽视冲突调解冲