中型高科技企业战略转型与HR关键绩效领域

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1、中型高科技企业战略转型与HR关键绩效领域中型高科技企业竞争不再靠单纯的技术或产品，而是促进企业持续创新和全面发展的机制。因此，中型高科技企业正在努力而艰苦的转型：从产品成功型企业向全面成功企业转型，从机会导向转变为战略导向，从经验主义管理转变为专业化有序化管理。若要完成上述转型，HR部门必须在以下几个方面有更大作为或建树：吸引和保留关键人才、增强管理人员的领导力、提升组织和员工效率、推动企业文化和员工行动的转变。1.吸引和保留关键人才、提升管理人员的领导力公司的业务发展和战略升级，需要企业核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键

2、职位上的人才，对关键人才的识别、吸引、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。企业发展最大的局限，就是经理人思维方式的刻板化、局限化、模式化，打破了，才能进步，才能成长，才能腾飞。由于机制、体系的缺乏，中型高科技企业员工的成长主要依赖个体的悟性和努力，而非系统的力量，即缺乏能力发展方向、路径、方法和衡量标尺,导致人才因不能持续不断的“批量生产”而使企业用人显得捉襟见肘；职业发展通道和阶梯不明确，公司看不到员工的未来，员工看不到在公司的归宿,人才保留和员工激励过度依赖薪酬杠杆，导致成木高但效果有限；员工职业化水平参差不齐，有些部门或职

3、业序列走在前面，出现强的部门越来越强、弱的部门越来越弱的局面，企业整体进步因存在不少短板而步履维艰；关键岗位的用人决策依赖直觉和经验，“试人”现象严重，并且准确率低于50%。用人失误对公司和个人存在双重伤害。如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是HRD面临的首要课题。要锻造一支高境界、高领导力的经理人队伍，和一支高素质的专业人才队伍，必须构建、落实和持续完善关键人才管理体系（包括专业构面（任职资格体系、能力模型/素质要求

4、、职业通道、干部评估工具等）；管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通机制、干部信息管理等）；利用公司的培训管理系统和业务工作系统，制定相应的领导力发展计划和战略性工作组群的发展计划。2.提升组织和员工效率企业之间的竞争其实是人均效率的竞争，从人力资源管理角度来讲，影响组织效率和员工效率的因素主要有两点：其一，职责是否明析；其二，激励是否有效。由于业务层次和职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生，以及工作上存在缺位或越权等问题，主要表现有：部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定，人浮于事

5、、工作重点不明确、关键职能无法加强；上级部门无法依据下级部门的职责合理授权，对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据，与绩效考评挂钩的薪酬激励体系长期无法建立；部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致重复作业、配合不力、工作脱节、效率低下、部门本位主义加剧。由于战略绩效管理意识不强及缺乏相关管理工具和方法，战略没有对应出关键成功因素，将关键成功因素转化为行动方案，因此制定的关键绩效指标不但没能有效承接关键成功因素和衡量行动结果，甚至出现偏离，导致部门和员工做了许多与战略无关的工作。没有明析员工价值创造特点，没有划分职系、职等职级，员工在分配

6、上不公平、不公正感；没有明确的薪酬定位、薪酬倾斜策略和恰当的薪酬组合,吸引和保留关键人才，价值回报的不公平感或薪酬分配心理预期难以建立直接影响到员工的积极性和长期服务意愿。构建和优化以市场为导向的流程型的组织，进行职责匹配和澄清，明析岗位职责和岗位间协同方式；根据公司整体战略和经营计划，构建和完善“价值创造■价值评价■价值分配”的杠杆机制，牵引组织行动方向和员工行为，提升组织效率和效果；设计“战略/文化一一部门/团队一一岗位”一体化联动的绩效管理体系，传递组织目标和竞争压力，并防止组织膨胀后的僵化；设计基于承载企业战略、突出岗位价值的绩

7、效指标体系。建立企业职位管理系统，解决职位评估、职位与职级、职位与职衔对应关系；明确的薪酬理念，明确付薪理念，建立并统一内部价值秩序；明确的薪酬定位、薪酬倾斜策略和恰当的薪酬组合，吸引和保留关键人才；明析价值创造特点，划分职系、职等职级；健全企业薪酬管理系统，确定薪酬结构、考核与薪酬关系、薪酬调整管理、薪酬的地区差别。1.推动企业文化和员工行动的转变科特勒的《企业文化与绩效的关系》一书屮引用大量企业案例说明优秀企业的文化有一个共同点，就是企业进行不断的变革来引导和刺激员工，改变或提高员工工作方式和工作技能，来促进企业精神文化的形成，并推

8、动业绩的增长。由于公司没有完成对事业的系统思考，难以调动全体员工为共同的事业而努力奋斗的积极性；员工关系管理意识和手段缺乏，HR没有建立雇员忠诚度、客户态度和投资者回报之间的联系，没有将企业内部的经理人和雇