关键绩效与岗位绩效

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1、关键绩效与岗位绩效【原文出处】企业管理【原刊期号】200404【分类号】F102【分类名】人力资源开发与管理【复印期号】200407【作者】谢宝国/夏勉【内容提耍】设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系是绩效评估工作的重屮之重。【摘耍题】实务绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据，其设定的科学、全而、冇效性•否直接关系到绩效评佔的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全而、有效的绩效考核指标体系就

2、成为绩效评估工作的重中之垂。两种考核指标的特点某物业公司进行绩效考核制度与工资制度的设计。经过调查研究，将公司的全部岗位划分为两类：一类是适合用目标来考核的岗位（或者说是承担公司的关键绩效指标的岗位），包括总经理岗位、副总经理岗位、各部门经理岗位和工程部的强电主管、弱电主管、空水主管岗位；另一类是不适合用目标考核的常规岗位，这类岗位占了公司岗位的大多数。该公司决定第一类岗位采川关键绩效指标考核，第二类岗位釆川岗位绩效标准（也称工作标准）考核。该物业公司所设定的两类绩效考核体系事实上体现了设定绩效考核

3、指标的两种不同的理念或思想：一为基于企业或组织的战略ri标对员工的绩效进行考核；另一为基于非组织战略目标对员工的绩效进行考核。第一类绩效考核体系的典烈代表是关键绩效指标，第二类是岗位绩效标准指标。这两种类型指标不仅所体现的基木理念不同，而且在具体的考核侧巫点上也有所区别。表1比较全面地总结了二者的不同点。从图1可知，企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作「I标。然后再经过细化，最终变成川于衡量员工工作「I标是否达成的关键绩效指标。而员工工作目标的达成乂在支持和实现着企业的战略

4、目标，这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略目标，使其不断地发展。一般而言，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对企业或组织具有丙接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、工产人员等。而对于事务性岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等就不太适合用关键绩效指标对该类人员进行考核。当然，一个职位是否适合于用关键绩效指标对之进行考核归根结底要视企业或组织的战略h标而定。如，办公室服务人员在组织A可能比较适合于用

5、关键绩效指标对之进行考核，而在组织B可能就不适用了。因为纽.织A的战略目标是“为客户提供优质的服务”，rfO组织B的战略目标是“办综合性、研究性新型大学”。图1关键绩效指标的分解示意图企业战略目标部门或团队目标关键绩4、、效指标员工工作目标附图勧就制定企业或组织的关键绩效指标，需要遵循一定的原则和程序。一般说來，企业或组织在制定关键绩效指标时必须遵循的一项基木原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific,意思是“具体的”：M代表的是Measurable

6、,意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable,意思是“可实现的”；R代表的是Realistic,意思是"现实的”；T代表的是Time-bound，意思是"有时间限定的”。下面分别对SMART原则的五个方面进行解释和说明。l.So“具体的”是指关键绩效指标要切屮特定的工作目标，不能是抽象的，而应该适度细化的。2.Mo“可衡量的”是指关键绩效指标应该是数量化的，即指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也耍尽对能行为化，以便验证这些绩效指标的数据或信息是町以获得的。3.Ao“可实现的”是指上级和员

7、工共同制定的绩效目标在员工付出努力的情况下町以实现，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员工感觉不到成就感。4.Ro“现实的”是指关键绩效指标是实实在在可以被观察到的，而非想象的。5.To“有时限的”是指使用时间单位，规定完成关键绩效指标的时间。比如“1个月内实现纯利润100万元”等。表1关键绩效指标与岗位绩效标准指标的不同点比较岗位绩效标准指标侧巫考察对经营成果无口接控制主要山他人以及自己评估得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程评价标准侧巫行为化关键绩效指标侧巫考察对经营成果冇直接控

8、制力的工作力的工作主要山客观计算公式得岀侧重考察当期业绩侧重考察最终成果评价标准侧巫数量化表2设定关键绩效指标的原则原则正确做法错误做法具体的•切中目标・抽象的Specific・适度细化・未细化的•随情境变化•复制其他情境屮的指标可衡量的・数量化的・主观判断Measurable・行为化的•非行为化描述・数据与信息具有町得性・数据或信息无从获得可实现的・在付出努力的情况下可以实现・过高或过低的ri标Attainable•在适度的时限内可以实现・期间过长现实的・可证明的・