关键绩效评估与岗位绩效管理

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1、〃为客户创造价值,帮助客户成功〃关键绩效评估与岗位绩效管理绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程屮，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据，其设定的科学、全而、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。两种考檢指标的特点某物业公司进行绩效考核制度与工资制度的设计•经过调杳研究，将公司的全部岗位划分为两类：一类是适合用目标来考核的岗位（或者说是承担公司的关键绩效指标的岗位）

2、，包括总经理岗位、副总经理岗位、各部门经理岗位和工程部的强电主管、弱电主管、空水主管岗位，另一类是不适合用口标考核的常规岗位，这类岗位占了公司岗位的大多数。该公司决定第一类岗位采用关键绩效指标考核，第二类岗位采用岗位绩效标准（也称工作标准）考核。该物业公司所设定的两类绩效考核体系事实上体现了设定绩效考核指标的两种不同的理念或思想：一为基于企业或组织的战目标对员工的绩效进行考核，另一为基于非组织战略目标对员工的绩效进行考核。第一类绩效考核体系的典型代表是关键绩效指标，第二类是岗位绩效标准指标。这两种类型指标不仅所

3、体现的基木理念不同，而且在具体的考核侧重点上也有所区别。表1比较全面地总结了二者的不同点。企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标。然后再经过细化,最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。而员工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目标，这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略口标，使其不断地发展。一般而言，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密地联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发

4、人员、销售:人员、生产人员等。而对于事务性岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等就不太适合用关键绩效指标对该类人员进行考核。当然，一个职位是否适合于用关键绩效指标对之进行考核归根结底要视企业或组织的战略目标而定。如，办公室服务人员在组织3口J能比较适合于用关键绩效指标对Z进行考核，而在组织b可能就不适用了。因为组织3的战略目标是“为客户提供优质的服务”，而组织b的战略目标是“办综合性、研究性新型大学”。制定企业或组织的关键绩效指标，需要遵循一定的原则和程序。一般说來，企业或组织在制定关键绩效指标吋必须遵

5、循的一项基木原则，即smart原则。smart是五个英文单词第一个字母的缩场。s代表的是specific,意思是“具体的”；m代表的是measurable,意思是“可衡量的”；a代表的是attainable,意思是“可实现的”；r代表的是realistic,意思是“现实的”;t代表的是time-bound,意思是“有时间限定的”。下面分别对smart原则的五个方面进行解释和说明。1.So“具体的”是指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能是抽象的，而应该适度细化的。2.mo“可衡量的”是指关键绩效指标应该是数量

6、化的，即指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也耍尽可能行为化，以便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。3.ao“可实现的”是指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付出努力的情况下可以实现，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员工感觉不到成就感。4.ro“现实的”是指关键绩效指标是实实在在可以被观察到的，而非想彖的。5.to“有时限的”是指使用时间单位，规定完成关键绩效指标的时间。比如“1个刀内实现纯利润100万元”等。表2总结了企业或组织在设定关键绩效指标时，正确的做法以及错误的做法。在设定关键

7、绩效指标时除了要遵循一些原则外，述需遵循一般的程序或步骤。设定关键绩效指标的一般程序为：找岀关键成功要M(criticalsuccessfactor,简称csf)。关键成功要索是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使Z可以衡量。一般来说，关键成功要素即为对企业或组织的战略口标的实现起到直接控制作用的关键岗位职责。例如，某金业的整休战略目标是“为由场不断提供新的产品”，研发部门的关键成功要素就位“不断开发新的产品”。不断开发新的产品即为研发

8、部门的关键岗位职责。——建立评价指标。评价指标是我们评价员工的角度，即关键成功要索找出了之后，我们从哪个角度对Z进行考核。评价关键成功要素的指标大致有四种类型：数量、质量、成本和时限。数量型指标主要冇生产量、销售额、利润率、客户保持率、客户开发率等，质量型指标主要有准确性、创新性、耐用性等，成本型指标主要有成本节约率、投资冋报率、折旧率等：时限型指标主要有及吋性、推出新产品周期、到货吋