hr规划与绩效管理

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1、1人力资源规划&绩效管理2管理者的困惑事无巨细，必须亲身亲为，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？3员工的困惑不知道怎么做？做到什么程度？我做的蛮好，老责备我干什么干得好坏都无所谓我能参与决策？我能共享资源？茫然无措心有余，却…消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平4管理者立场～360度思考上司客户.供应商平行部门下属主管1、服从者2、执行者3、受训者4、协助者1、服务对应关系2、合作伙伴关系1、支持配合关系2、沟通协调关系3、倾听反馈意见

2、1、授权指挥角色2、业务指导角色3、绩效考核角色4、培养激励角色5管理就是通过部属完成工作发挥自己的能力是本能，善于运用他人的能力才是本事员工听命行事是本能，让员工能够主动思考才是你的本事6管理基本概念管理者每天面对什么？管理者必须通过部属去完成工作。管理工作最根本就是对人的管理。一个人会因上司如何对待他而影响工作情绪，有时干劲十足，有时意志消沉，无法发挥自身力量。7管理者基本职责研究工作与人的组合，选择最佳“人职组合”；让每位员工自觉完成己任，创造出高价值的活力。明确部属职责，让其认识并在工作中有自由裁决余地，换言之：创造使部属视工作为己任并向其挑战的职场环境。18：

3、408自我支配原则任何人皆有依据个人喜好和想法从事工作和生活涉及工作，就应发挥其“自由性”和“创造性”员工意见受到重视并加以活用，能激发其的工作激情，产生责任感与工作意愿，员工完成工作则会尝到成就感、满足感、充实感。9人力资源管理四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力10一、牵引机制1、向员工清晰表达组织对员工行为和绩效的期望。2、牵引机制模块：1）企业文化与价值观体系2）“职位说明书”与“任职资格标准”3）KPI指标体系、培训开发体系11二、激励机制1、激励本质是就是员工做事的意愿，该意愿是以满足员工个人需求为条件的。因此激励的核心在于对员工

4、内在需求的把握与满足。2、激励机制模块：1）薪酬体系设计、2）职业生涯管理与升迁异动制度、3）分权与授权系统。12三、约束机制1、约束机制本质是对员工的行为进行限定和控制，使员工的行为始终在企业期望的轨道上运行。2、约束机制模块：1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系3）员工基本行为规范与员工守则13四、竞争与淘汰机制1、负激励机制，淘汰不适合组织发展需要的员工，同时将外部竞争压力传递到组织中，激活员工工作意愿与潜力，防止人力资本的沉淀或缩水。2、负激励机制模块：1）竞聘上岗制度、2）轮岗制度、待岗制度、人员分流制度3）末位

5、淘汰制度、人才退出制度14人力资源管理架构员工发展中长期发展战略人力资源规划短期年度经营计划职业生涯管理培训管理聘用管理薪资管理绩效管理经营层（战略规划）管理层（制度规划）基层（作业执行）15人力资源规划---总体目标确保各类工作岗位在适当时机获得适当人员（包括数量、质量、层次和结构）实现人力资源最佳配置最大限度开发和利用人力资源有效激励员工保持智力资本竞争优势16人力资源规划----具体目标防止人员配置过剩或不足保证在适时、适地拥有必备技能的员工确保组织对环境变化作出适当反应为人力资源管理活动提供方向和一致的标准（招聘、培训、绩效管理、薪酬设计、员工关系）整合业务管理

6、与职能管理人员的观点和看法17人力资源规划----核心内容1、人力资源数量规划解决人与事的数量关系是否对应？2、人力资源质量规划研究员工的胜任力和素质水平3、人力资源策略规划按照企业自身特点，结合经营目标确定的人力资源管理的行动纲领18战略是制定人力资源规划的基础战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力来应对外部环境所提供的机会。只有当战略、组织能力、人力资源规划保持一致，人力资源规划才能在最大程度上发挥其支持战略的作用。19组织战略和组织能力组织战略1、低成本战略2、差别化战略3、集中化战略组织能力1、创造价值2、独特性3、难以模仿4、可扩展性20组织能力与员工能力的

7、关系组织能力员工技能是否具有核心技能？会不会的问题？员工舞台是否提供发展机会？允许与否的问题？员工态度是否愿意发挥技能？愿不愿的问题？21绩效管理基本理念两大考项：态度和成果既求效率亦求效果既看结果亦看过程既重技能亦重表现22绩效管理是什么？管理员工和员工发展的基本工具计划、指导、评估、回报员工的机会分解公司经营目标的工具绩效管理为了获得一个更高业绩水平的手段有效的绩效管理能将员工行为引向组织目标23个人—团队—组织绩效素质模型知识，技能&才干团队知识技能&才干人力资源/技术/组织结构资源方式/方法共享价值观、信念、态度和行为团队合作利润