团队合作就是竞争力

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1、“我们现在开发一个接入产品，系统设计在欧洲，硬件设计在中国上海，软件设计在中国和印度，因为集合全球的资源，我们的产品非常有竞争力。”身处繁华的国际都市上海，现任上海贝尔阿尔卡特人力资源副总裁的康武平认为，跨国的团队合作不仅成为了自己的工作方式，而且铸就了公司在行业内的竞争优势。上海贝尔阿尔卡特公司由三家公司合并而来，合并完成后公司不但没有出现业绩下滑，而且取得持续的增长。　　康武平介绍说：“合并之所以成功，公司上下的共识，就是团队合作精神和文化的包容心起了关键作用。”同时，他回顾自己的跨国团队合作和工作经历，感悟道：“

2、个人发展以业绩做基石、团队合作是实现个人和公司业绩的前提，在上海贝尔阿尔卡特，我们不仅提倡团队合作意识，也通过各种实践活动将团队合作优势打造成我们的竞争力。”　　业绩是发展的基石　　与其他行业不同的是，通信行业从一开始就是充分竞争的市场，客户的需求也在不断发展变化，快速研发出适合客户需求的产品依赖公司强大的研发实力。作为阿尔卡特集团全球三大研发支柱的上海贝尔阿尔卡特研发中心，用自己的成果显示了自己的实力和发展潜力。研发中心的工程师、专家不仅使用集团的技术库，而且源源不断地将自己的研发成果输送到全球技术库，研究的范围从基

3、础的移动通信产品、宽带接入产品、光传输产品的开发，到难度较大的3G、4G、IPTV这样前瞻性通信技术研究都已囊括。2004年，在阿尔卡特全球技术中心的排名中，上海贝尔阿尔卡特排在了第二位。“我们作为中国人感到非常骄傲，因为业绩说明了我们的实力，随着业务的增加，我们的研发比重还在加大。”康武平说。　　同样，作为负责公司人力资源配置的康武平，个人的职业发展也是基于自己的业绩。五年前，他刚加入公司，当时正值公司的变革时期，原先以职能划分的体制变成事业部制，他被任命为某个事业部的人力资源负责人。当时根据组织结构的调整，在人员的

4、调配上他实行了大胆创新，决定七个职能部门的1000多人进行重新竞聘上岗，组建网络事业部。在和公司高层进行充分的沟通后，他领导的人力资源团队仅用一周的时间，就将竞聘胜出的人员安排到位，完成了事业部组建和正常运转。在公司转为中国通信行业第一家外商投资的股份制企业之初，他参与了公司整合转型工作，获得了企业并购方面的宝贵经验。每一次挑战来临时，他都主动去了解变化，引导变化。康武平说：“自己的信念是努力工作，把工作做到最好，业绩是个人发展的基石，再通过公司的培养，给自己一个提高的平台，适应未来的发展。”　　团队合作炼就跨国管理技

5、能　　和主要的竞争对手相比，康武平认为上海贝尔阿尔卡特的职业管理人员，跨国工作经验丰富是其主要优势。阿尔卡特集团内部有一个宪章，鼓励管理人员到不同的环境去工作，特别是文化差异比较大的地区。“管理人员被派出国，不只是做项目，而是去实实在在地担任职务，目的是培养他们领导跨文化团队的经验，等他胜任再回来的时候，就可以领导跨国的团队开发产品、管理产品和进行业务合作，他们就名副其实地掌握了全球化的管理技能。”康武平说。　　作为高层管理团队中的一员，他也是这个计划的受益者，而他的跨国经验是经过三个阶段的积累，从团队合作的工作中逐步

6、领悟出来的。首先，在业务合作中建立联系。2001年至2002年中，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司正式合并之前的准备阶段。根据各个职能的分布，要合并的三家公司设立了相应的三方联合工作小组，康武平主要参与人力资源小组的工作。一年多的工作中，他全面了解了三个公司的人力资源架构，并针对新公司提出了新的人力资源构想。　　第二阶段，公司整合。从2002年到2004年，上海贝尔阿尔卡特处于公司合并后的整合时期。公司和集团欧洲总部的联系增多，内容涵盖了技术、产品、人员，而康武平则在人员的培养、管理和发展上与总部频繁联系，初步积累了与欧洲

7、方面的合作经验。对跨国工作有了深入地了解。　　第三阶段，实地炼就跨国管理技能。如果说在自己熟悉的环境，与国外同事合作是小试牛刀的话，那么真正被派到完全陌生的新环境，从事人力资源工作，则是对个人最大的挑战和历练。康武平回忆去德国工作的那段经历，感叹虽然困难，但对个人成长非常有利，从最初的不适应到后来完全适应的过程，团队的帮助非常重要。　　他介绍说，到德国正式工作前，公司先派他到当地，了解当地的气候、饮食习惯，帮他安排住房，让他有一段适应的时间。到正式开始工作时，公司首先提供跨文化培训，比如德国的老师告诉他，德国的文化的特

8、点是什么，中国的文化是怎样的，两者的差异在什么地方，和德国人打交道应该注意什么。在德国做人力资源的管理工作与在中国做人力资源管理工作，康武平的感受是完全不同，他说：“两国人的思维差别非常大。作为引领欧洲经济的德国人，他们对自己的文化非常自豪，所以在那里，做好人力资源工作非常不容易。”为此，他投入了大量的时间和精力，去学习别人的长处