现代企业管理人员技能提升(授权和沟通)

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1、现代经理（主管）管理技能提升2009-10-71如何做一名出色的经理（主管）组织好自己角色认识时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导激励建立有效的工作网络解决问题授权年终绩效评估沟通员工职业生涯规划2第一部分新经济条件下管理人员的角色认知与职能转换3突然的变化一个刚提升的经理会突然发现公司不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力，这就是经理跟员工的差别。实际上公司用人规划的一个关键，就是在时间、精力、金钱不够的时候，最需要照顾的是一线职能的经理们，因为他们承担的角色

2、实在是太多了。4经理扮演的三大角色（一）信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。（1）他是监听者。大道、小道消息，什么渠道的消息他都要听；（2）他是传播者。他要把听到的东西，提炼后传播给他的员工；（3）他还是发言人。代表他的部门向老板汇报工作，代表他的员工跟别的部门沟通。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。5经理扮演的三大角色（二）人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。（1）

3、他是一个傀儡。经理们开会往往都是秘书们安排的，他会被安排一会儿见客户，一会儿去什么地方出差，一会儿开会，一会儿谈判，是别人安排给他，是他这个职位必须要去的，所以他实际上只是一个傀儡；（2）他是一个领导者。领导别人去干活；（3）他是联络员。要协调各部门的工作他就得去联络，这是人际关系的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责，在部属和同事之间，是公司的核心力量，是企业文化的倡导者和推动者6经理扮演的三大角色（三）决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。（1）经理有自己的工

4、作要干，同时还要对付那些麻烦者。部门经理觉得公司里最麻烦的有两种人，就是财务部和人力资源部的人。他觉得财务部和人力资源部这些所谓的后勤部门最麻烦，一会儿要报表，一会儿要培训，一会儿要考核，一会儿又要预算，所以前方经理跟这些后方的支持部门冲突最大。7（2）要不断地解决麻烦。那些爱出问题的员工很麻烦。但是这些人恰恰又是他每天、每时、每刻都要面对的，所以他需要不断对付、解决麻烦。（3）资源分配者。员工的时间可能都由他分配，任务要分配，部门的钱、工具也由他分配，所以他又是一个资源分配者。（4）谈判者。代表老板跟属下的员工说话，代表员工跟上头的老板说话，

5、他是一个中间和稀泥或者受夹板气这么一个角色。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。8经理的三大能力1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2、决策能力：企业持续发展的保障3、沟通能力：创造顾客价值的保障9法约尔：管理的5项基本职能1、计划—确立目标制定计划和程序2、组织—建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导—通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调—加强团队内和团队间的协作去达标5、控制—通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。10经理工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无

6、巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作11管理者的角色转换1、专才通才2、公司战略领悟者、职能战略的制定者、公司战略的执行者。3、依靠努力依靠团队建立工作网络，在完成本职工作要求的同时利用他人的手去实现组织目标。4、善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。5、对技术性强的职业对管理职业有认同感。12经理的五个台阶：（1）初级经理。他刚刚提升上来完全

7、是新手；（2）还不能独立操作的经理。但是，只要旁边有教练提醒，他就能干这个活儿，也就是基本及格；（3）能独立操作的经理。一般他们当经理两到三年了，能完全独立操作了；（4）完全能独立操作，而且有一些特殊技能的经理。在新手不行的时候，他能指导人家，是教练级的人物；（5）国内的权威，世界级的大师经理。经常在国内发表一些演讲，他的管理技能已经登峰造极。这层的经理非常少，一个公司有那么三五个已经很不容易了。13经理的工作风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行业特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f（P

8、E）P=个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E=环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产