清华大学《项目管理》（李纪珍）案例作业：安然印度马邦达项目

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1、项目管理案例五安然发展公司-印度马邦达博尔电厂项目1背景分析Who安然发展公司When1995年Where印度马邦What建设达博尔发电厂Why发展中国家的商业机会当地政府对发电项目的鼎力支持21、分析印度马邦达博尔电厂的项目管理环境战略规划信息技术绩效评估业务流程组织结构环环市场境境术技政治法律文化社会31、分析印度马邦达博尔电厂的项目管理环境政治法律文化社会市场环境：印度的发电量以每年将近10%的速度递增，但需求一直超过供给。中央政府以国家热电的名义拥有和运营约31%的发电量，其他的65%由邦政府分别运营，私人部门只占微不足道的4%。能100%收回投入电力成本的只有两个邦，

2、全国平均只能收回78%的投资。电力行业巨大的损失主要源于印度政府的一项定价政策，该政策同意向农村消费者提供补贴。平均电厂负载系数为56%，某些报告这个数据只有30%。电力传输和分配的损失占发电量的22%，发达国家这一比重只有4%~5%。技术环境：印度大部分热电厂都是以国内储备丰富的煤为燃料的。天然气能最好的满足发达国家和发展中国家对电力的巨大需求，因为天然气的成本合理，天然气电厂可以做到将燃气轮机和汽轮机联合在一起形成联合循环发电厂。另外，与煤电或核电相比，天然气的环境和安全性更好。项目由安然公司安捧项目筹划，由全球著名的工程承包商巴克蒂承建并由通用电气进行设备供货——这是世界

3、上最强的组合。41、分析印度马邦达博尔电厂的项目管理环境政治法律文化社会政策法律：1991年，侥幸获胜的拉奥政府的一项关键经济改革是向私有企业开放基础设施（电力、通讯、机场以及道路）领域的经营。印度的经济政策一直强调自给自足、进口替代以及国家对基础设施和基础产业的控制。这些政策的失败显而易见。印度人民党被看作是1996年国家大选的有潜力的竞争者。印度人民党的领导们是以反对消费品的外国投资而闻名的。文化社会：印度1991年的人均收入为370美元，仍然是一个非常穷的国家，充满了贫困，尤其在农村地区。印度是世界上最大的民主国家，由强大的中央政府和独立的邦政府组成双重治理机构。（？事实

4、上好像不是）印度的司法体系由地方法院、邦高级法院、最高法院组成，模仿了英国的司法体系。尽管司法效率偏慢，但印度的司法体系被认为是公平和公正的。（？事实上好像不是）52、达博尔电厂项目面临的最大风险是什么？如何进行风险管理？政治法律文化社会项目风险：项目风险是指那些能够影响一个或多个项目目标的威胁或者机遇。在项目启动过程，要对主要项目风险作识别并将其特征记载成文。达博尔电厂项目面临的最大风险包括：1、政局风险：政局更迭风险，可能上台的印度人民党的领导们是以反对消费品的外国投资而闻名的。2、信用风险：过于优厚的售电协议可能使得马邦电力局和印度政府不堪重负,导致了随之可能产生的信用风

5、险。3、项目规划风险：项目的可行性研究、成本分析、产品消费、资金回收和风险分散问题都未予认真考虑，政府对于安然“高回报率”的妥协也暗藏着风险。4、经济周期和突发事件风险：融资项目建设期长、投资数额巨大，且多属基础设施或资源开发项目。风险管理的办法：1、充分做好项目的前期工作，不要急于投入大量资金，好的准备和铺垫对于这种投资回报周期长的项目非常重要；2、充分做好政局更迭的应对准备，尽量将印度自身的一些利益捆绑在项目中，如果项目失败一定要让“印度”觉得“痛”。3、不要过于强势低调运作项目，让利于当地的企业和政府。日子还长着呢。63、如果你是1995年3月的丽贝卡.马克，你将怎么办？

6、政治法律文化社会1、首先我不会贸然独自投入3-4亿美元（几乎是安然一年的净利润）在一个高度混乱政局的国家。另外，安然签署的一大堆条件优厚的合同和条款多少利用印度政府当时急需资金，“有奶便是娘”的心理，多少有点趁火打劫的味道。2、如果1995年已经是那样了，我建议：（1）找家纯正血统的印度当地电力公司合资（卖些股权出去），将项目风险分摊到印度本土企业或政府中；（2）抬头做事，低头做人，别做两面派：增加项目的透明度，适当让利于当地政府或企业，这种项目离开政府根本无法进行下去；丽贝卡.马克口口声声“为了当地政府利益”“为当地经济发展服务”“输送市场化观念”，与强势的谈判、不对等的包销

7、电力合同都是不符的。……7谢谢！8