冲突管理与谈判

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1、冲突管理与谈判组织活动屮，协调一致，良好和谐关系非常重要。但由于个体差异性(知识、经验、岗位职务、环境、信息來源、思维方法)一不同看法、处理一形成矛盾一激化导致冲突。个人之间、个人与团体、团体之间(权利地位相同、不同、附属与主体)都会冇冲突。一、冲突产生的原因稀缺性、酉己置不半、差异性「资源有限，•责权与苏工不当，®个人索质、品德不符合社会、团体常规•信息来源不一，。价值观差异，士知识经验的不同，2岗位分工、着眼点不同二、如何认识冲突不可避免，必然产生建设性(functional)冲突〜〜口的一致手段不同，有利，易处理破坏性(d

2、ysfunctional)目的不同造成。两者综合交叉，互相转化。建设性冲突，也要适当控制，不可太多也不可太少。我国，团休内冲突太多表7-6建设性冲突与破坏性冲突破坏性冲突对方观点中心交流共同口标乐于了解争论问题增加自己观点的胜利不愿听取争论-人身攻击减少-停止三、解决冲突的办法根据产生原因、激化程度、双方态度，可采取以下方法解决。1.协商解决法协商或谈判，订立协议公约来解决领导者一调解者。了解意见，摸清分歧；分析各方合理Z处，找寻更大范围的共同目标、利益；求同存异，协商妥协；拟定协议或公约；监督执行前提是：解决的问题客观存在，不

3、是不合理的要求。消极因素少，费事,见效慢。2.互助解决法双方在第三者协助指导卞讨论解决关键：精通业务的专家或领导参与，创造心平气和气氛步骤：专家参与；双方充分提各自观点、依据，分析比较，确定共同认识基础；提出解决方案，择优实施比较。优点：彻底消除分歧；调动积极性快。缺点：处理过程长；耗用吋间精力多参加处理的专家、领导要有足够的工作能力与前而方法的不同点：协商法〜重在调解、折衷、妥协；互助法〜共同认识基础1.权威裁决法握有权力的人或组织作出裁决。关键：权威者有能力、公止，熟悉情况明了事理长处：简单，情况紧急特殊作用有时，抽签机遇解

4、决：概率均等，公认公正2.组织调整法「吸收合并，复制分离开发加工、生产部门•矩阵式组织冲突表而化，一起讨论解决®岗位、人员轮换角色体验；日木，非专业成长-深化分工调整职责，简化角色要求教学、研究冲突，教师在某一阶段专门从事其中一项工作。缓冲物分离或连缀角色缓冲两车间质量看法不同，要求分歧，厂部的毛坯库、质量检查科或调度人员作为屮介，土权力支配法一方利用口己手中的权力，迫使对方退却、放弃。有三个类型：个人支配〜个人利用职权使对手解职或其他人事调整；联合支配〜儿个人形成一个权力中心支配对方；多数人支配〜〜设法形成多数意见这些方法应当

5、慎用，支配对人，冲突因事。互助的方法最佳，灵活四、谈判Aprocessinwhich2ormorepartiesexchangegoodsorcervices&attempttoagreeupontheexchangerateofthem1.DistributiveNegotiationvs.IntegrativeNegotiationDistributiveNegotiation,ClaimingvalveAssumptions:OthersareadversariesWhatIgain,youloseProcess:Take

6、aposition&sticktoit-—Arguepersuasivelyusepowertactics(bluffs,threats,commitment)ConcedegrudginglyOutcome:Compromise/splitthedifferenceIntegrativeNegotiation-CreatingvalveAssumptions:Othersadversaries&partners・・・Possibletosolveeachother'sproblemsProcess:Focusoninteres

7、tsthanpositions-lnventoptionsformutualgain-Lookforprinciplestobridgedifferences-PackageagreementbasedondifferencesinprioritiesOutcome:MutualgainagreementsTransformationofproblems1.BargainingPowerBackgroundFactors(Powerinthesituation):Attractivealternativesavailable,F

8、ormalroles&positionsofbargainers,Centrality.Relevance&strategicpositionofbargainers,Policies&precedent,Support/Influenceofsignifica