研发项目管理沙盘演练

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1、研发项目管理沙盘演练课程背景：你领导的产品开发项目被寄予厚望，公司高层和市场部门加入了太多的需求一一这样的产品几乎可以包打天卞，当然这是不现实的，作为项目经理的我该如何应对？我参加了研发管理培训，感觉其中有些优秀实践对目前的项FI比较适合，可否立刻进行尝试？产品止在紧张的开发，公司高层却突然要求提前发布，而且不能偷工减料，原因是竞争对手已经先发制人，我如何打破这个尴尬局面？产品维护过程中，数不清的需求和问题接踵而至，团队忙的不亦乐乎，不同定制化版本搞得大家穷于招架，有没有什么更好的方式帮助我们走出困局？上述这些棘手的问

2、题是很多研发项目经理常常遇到、并且必须很好解决的问题：一旦处理不当，研发项目进度和最终结果将会大打折扣。是的，研发项忖的管理是非常困难的！项目经理除了要让研发项li需耍满足进度、质量、成本等硬性指标约束，更为重要的，还要向产品的市场成功负责！可见研发项目的过程就像充满困难和意外的荆棘之路：尽管有经典的规范和指导，项目经理很大程度上还是要依靠自身的经验与判断去掌舵项目，勇敢的迎接挑战。这就是优秀项目经理的独特之处。很多问题的解决必须结合项目的实际情况，项日经理需要从宏观出发，艺术性的平衡不同项目关系人的关注焦点，才能达到

3、最佳效果，而不是力求事无巨细、面面俱到、亦或墨守成规、按图索骥。遗憾的是，目前相关的培训和管理体系，仅是确了研发项目管理的优秀管理实践和操作规范，对实践难题缺乏针对性，尤其是在资源和精力有限的情况下如何做出恰当的决策；也没有引导项目经理通过自我思考、真止提升项目管理的意识和能力。这就是“参加培训时激动、实际工作时没有行动”的主要原因吧。课程收益：通过研发项目管理的沙盘演练，学员将会有如下收益：1、理解如何利用有限的精力和资源，在满足进度、质量、成本等项目约束的前提下，最大限度追求产品的市场成功；2、提升项目管理的策略和

4、全局意识，而不是仅仅关注局部细节，在工作实践中不再犹豫不决；3、清楚项目管理中诸多决策对项目绩效指标的影响程度（包括对本阶段和后续阶段的影响），最终选择最佳解决方案；4、学习如何调动他人的艺术，而不仅是自己做事的技术；5、掌握产品开发的先进理念，掌握产品开发的结构化思想和并行工程方法；6、掌握在研发项目管理中如何制定全面有效的项目计划以及计划的内容要素，并对项目计划进行有效全面的监控，使项目控制活动更具可操作性；7、掌握研发项目管理过程中质量管理、风险管理、成本管理的实践方法；8、常握塑造高效研发团队的途径方法和项目经

5、理的必备素质，促进项目经理的自我修炼；培训特色1、具有普适性的项目沙盘演练，真正贴近工作实践，避免填鸭式培训的缺陷：学员为主实际操作而不是讲师口述，讲师在过程中分析点评总结；2、创造性的将项目管理的策略与优秀实践结合在一起，使学员知其然，又知其所以然；3、通过全程模拟一个产品研发项目的历程，激发学员的潜力，自己思考结合团队决策，去寻找答案；4、重点培养学员创造力和判断力，关注在不同阶段的管理重点，做到抓大放小，提纲挈领；而不是面面俱到，生搬硬套；参加对象研发总监、产品经理、研发部门经理、研发项目经理、技术管理部/研发管

6、理部/项目管理部、研发骨干、测试、QA等。课程大纲：一、研发项目管理体系综述本单元学习目标：1）理解项目和项目管理的基本概念；2）理解研发项目管理的管理范畴、典型问题与解决思路；案例演练：项目管理可以为我们带来什么项目与项目管理的基本概念研发项目的阶段划分研发项目成功的起点：典型干系人及其关注要点广义上的研发项目客户范围客户、公司决策层、项目团队、职能线的协调与平衡研发项目的成功标准研发项目主要绩效指标和约束条件研发项目管理的范围与成功标志：市场成功，还是研发成功“通用”项目管理对研发项目管理实践指导的缺失不同类型的研

7、发项目的管理特点指导研发项目管理走向成功研发项目管理失利的“根源分析”研发项目管理的“非项目管理”解决之道文案管理与人员管理：研发项目既是工程、也是艺术二、概念阶段演练（项目启动，可行性分析，构建核心项目组）本阶段的演练您将会遇到如下问题，并力求探索最佳策略：1）产品定位存在疑惑，公司高层没有达成一致意见；2）项目核心组的技术和管理能力有所欠缺；3）公司高层期望太多，提出了难以实现的项冃进度要求；本阶段项目管理优秀实践精讲：项目概念阶段的主耍活动产品规划与立项项目从何而来：产品规划与研发项目的关系研发项目必要的输入件：

8、项目任务书/建议书、可行性分析、市场需求清单案例：《可行性分析报告》定义产品需求需求的有效传递路径：规避需求的频繁变更客户需求数据收集的典型方法定义全面的市场需求：$APPEALSKANO模型DFX需求:可靠性、可服务性、可测试性、可制造性需求案例：确认客户购买标准和需求的优先次序接收项目任务书项目目标的SMART原则项目目标中的