公共关系策略讲座

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1、1讲座耐克公司：发展有效的沟通及公共关系策略“耐克植根于成为良好公民之信誉。通过支付体面工资，遵守《管理规则》，接受独立监督，在整个东南亚改善了劳动业务。多数情况下，批评者说耐克做得好。但是，人们将锋芒直指耐克，那是因为它是市场领头羊。人们相信，其它公司亦将改变其劳动行为。”－－引自耐克争议问题全球管理部主任VadaManager作为全球最成功的公司与品牌之一，耐克于１９９８年获得接近１００亿美元的年销售额及全球运动鞋市场４０％的占有率。约十年前，耐克深受媒体引发的传言之影响。那时，媒体断言，亚洲耐克联盟制造厂强迫雇员在严酷环境下以低薪做

2、长时间工作，管理人员口出恶言。当时，这些断言似乎如此荒谬，以至于耐克管理人员认为毫无应对之必要。然而，这些文章成为全球传媒力量爆发之源头，凝聚了强大的压力，并导致了耐克公司公共关系之恶梦。运动鞋类及运动服装产业耐克公司为运动及健康爱好者生产值得信赖的运动鞋类，服装，装备及其配件，并在全美及全球运动鞋领域执市场领导地位之牛耳。１９９７年，运动鞋产业市场疲软，毛收益降低。１９９８年之后，耐克渴望蓄势待发，在日益增长的市场机遇中劈波斩浪。耐克公司传奇执行总裁PhilKnight与BillBowerman以风险投资方式开创耐克之基业。在一篇论文中

3、,Knight将可购性及高科技运动鞋作为切入点，以打破德国在美国运动鞋产业的支配地位。１９６４年，他们创立了耐克前身BlueRibbonSports。１９７２年，第一双以耐克商标命名的运动鞋"Cortez"问世，并且马到成功。自此之后，Knight致力于新产品开发及全新市场策略之应用，以促进商标意识，包括利用赞助以增强产品形象与运动员之纽带关联。同时采纳下列新理念：预先订货；投资于研究，开发及活力组织文化。海外制造成为耐克成功的关键因素。全球扩张使得耐克成为世界最负盛名的商标之一。然而，全球知名的"Swoosh"蒙受着消极名声，这成为整个

4、九十年代耐克传奇的重要组成部份。内疚直至证明清白2耐克的核心价值包括公平工作。然而当数起不体面的劳动事件发生时，自１９８９年至１９９２年，耐克公司视而不见。媒体每周迅速宣扬耐克制造厂恶劣工作环境，低薪及滥用管理案例。特别是在越南发生的事件，媒体似乎乐于扩散反耐克报道，以声援激进分子系列活动－－“全国良知日”，“国际耐克抗议日”，等等。极有名望的批评者，包括破除偶像电影制片人MichaelMoor和“全球交流”主任MedeaBenjamin。在转包厂信守对员工权利的承诺，这对耐克而言一直是个挑战。意识到解决这些问题的重要性之后，耐克成立了一

5、个独立部门－－公司信誉部。耐克公司信誉部１９９８年，耐克将公共事务部，劳动部及环境部整合为公司信誉部。MariaEitel成为关键角色之一。她负责保障工厂实施耐克劳动规则及环境事务，深化全球公共事务活动，通过切实改进劳动业务，人力资源及环境事务而将公司改善为良好团体公民形象。在实施公平劳动规则及公司沟通策略领域,DustyKidd成为另一位关键人物。他主要负责在重要生产国的管理及签约经理之培训，培训师及督察员之培训.VadaManager晋升为全球争议管理主任。雇员品行为见证亚洲工厂条件，从而为觉察到的劳动情形作辩护，SimonPestr

6、idge开始亚洲之旅。在此期间，许多雇员询问有关德行问题之立场。最终发现，耐克需要系统地在内部讨论该问题，以确保雇员意识到公司致力于保护他们。公司信誉部维护品牌形象是件困难的事情，达成此目标之要旨就是制定公司标准及其实施规则。耐克公司标准及其实施规则耐克实施公司标准，包括MESH(制造－环境－安全－健康），《制造指导标准》，《管理规则及公司业务规则》。１９９２年，耐克制定了《管理规则》，以量化方式保障员工权利和义务。为确保最佳人力资源管理，环境保护，以及遵守健康和安全政策，１９９８年耐克制定了MESH，并要求转包厂遵从此《制造指导标准》。

7、尽管公司标准及其规则覆盖面广，耐克依然难以说服公众相信其在认真根除亚洲转包厂粗劣的工作环境。为应对汹涌而来的损毁性舆论，耐克将重心转移至《公司管理规则》及独立监督。耐克稽核与独立监督耐克开历史之先河，在服装产业将独立监督应用到公司业务之改进。耐克委托达特茅斯大学TuckSchoolofBusiness与前联合国大使AndrewYoung访问１５家耐克制造厂，并独立报告劳动条件。两份报告均令人鼓舞，耐克认为其对工厂条件作出了准3确的评估。Young得出结论：“耐克做得好，但可以做得更好”。为答复Young报告，耐克在制造厂启动了培训计划，以

8、确保所有员工理解《管理规则》。虽然耐克诚心致力于改善其劳动条件，但是，运转良好的反耐克组织依然误解其行动。耐克立场将耐克在亚洲和美国的制造厂工资作比较，这不合逻辑，因为存在生活成本差异。当狗仔