北京蜜蜂堂2009年营销大纲

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1、10/10北京蜜蜂堂控股集团公司2009年营销经营大纲（初稿）第一、总体思路第二、目标第三、相关分析第四、相关策略第五、营销建制第六、考核与薪资第七、表格体系与作业流程10/10第一、总体思路：一个中心，两个基本点l一个中心：全面、深入实施标准化建设：（一）、总部机关的标准化建设：1、队伍标准化：完善营销建制，让专业的人做专业的事；2、管理标准化：明确责任，理顺流程，让流程真正为目标服务，健全与坚持表格化的管理；3、培训标准化：让新老员工的心在一起跳动，共同成长，提升解决问题的能力；4、服务标准化：总部的职能部门与一线

2、经销商形成良性的互动系统，实现信息、市场情况的无缝对接；（二）、市场运营的标准化建设1、专卖店装修标准化工程的深化与普及，有效改善参差不齐的现状；2、完善、充实经销商的市场运营手册、促销手册、日常管理手册等实操指南工具，促成经销商软环境的标准化建设；3、整合公司的月刊与网站等媒介资源，形成与市场的有效互动，并使之实现具体作业、发行等环节的标准化，4、确保培训工作的系统化，强化培训工作的针对性，完善培训工作的多样性与层次性；5、以公司OA系统为基本平台，建立、导入与一线经销商的信息、物流、政策、市场运作的表格化管理体系，

3、并坚决贯彻；l两个基本点：招商、扶商，两线突破：（一）、现有市场以标准化为导向，做好扶持、指导工作，让专卖店真正成为创利店，成为招商工作中的榜样店（二）、空白市场的招商，在原有会议招商等形式基础上，拓宽信息来源的途径；出台合理的政策，让现有市场的经销商成为公司的招商业务员；10/10第一、2009年的经营目标l回款目标：——必达目标：9000万（此为09年度公司营销人员的考核目标）；冲刺目标：11000万l品牌目标：——真正实现“千店一面，千城一店”的品牌统一写真，达到视觉的整体化；——成为蜂产业中的强势“通路品牌”！

4、l市场目标：——经销商客户结构的改善，梯队的层次合理化分布，实现市场的均衡发展：——填补市场空白，提高网点的有效覆盖；——与经销商联手建设，力争每个省会城市都有一个旗舰店（月度回款≥10万）；10/10第一、相关分析一、2008年的销售波动情况：4月、9月、12月（或1月）是公司的销售高峰，主要是节日促销活动所至，而2月、7月、10月、2月则是销售低谷。二、客户结构情况：客户基本形态为代理商、加盟商、特殊代理商三种类型。我们可以按照经销商的月度回款来分成相关级别来分析，通过与商务部的沟通可知，我公司的客户结构属于典型的

5、金字塔形，绝对数量大，但单店、单点的平均销售贡献率不高；三、市场分布：现有市场贫富分化，许多市场挖掘空间大，整体市场的空白点多，可拓展区域大；四、队伍现状：——商务经理：1、商务经理的职能全而不专，什么都干（招商、市场指导、客服、物流等），工作难有重点，加之自身的素质、专业技能普遍不高，使得效率低下；2、商务经理对现有客户市场的指导很不到位！对前线的实际情况了解不全面，不透彻，自身在营销、管理上的知识基础薄弱，同时与客户的沟通中很难准确地界定问题，定义问题，很多情况下，商务经理变成了“传声筒”，发挥不出应有的指导、参谋

6、督导作用；——经销商：1、市场的贫富分化，虽然与区域本身的属性有关，但根本上还是经销商的素质与技能。在公司出台促销、市场推广的过程中，可以看到相同的政策，被不同的人来执行，效果往往很是悬殊。2、在与部分前线的经销商沟通过程中也发现，经销商的“等靠要”思想严重，依赖心理强。3、如何提升经销商的素质与技能是我们的制胜根本。五、管理现状：1、公司的管理职责不明确，系统化与结构化的思维与做事方法欠缺；2、公司整体的运营流程不明晰，每个节点政出多头，责任不到具体的人，很多的制度的执行不到位；3、权限设置不明确，一件事情几头跑，什

7、么都要找最高首长，效率低下。10/10第一、相关策略l招商策略：一、招商目标：全面开花，不留余地！（2009年招商新客户：名）二、基本途径：展会招商（国药会）、媒体招商（报纸：中国经营报、杂志：商界、销售与市场等）、网络招商（各类专业招商网站）、人脉招商（老带新）l市场策略：1、强化市场督导力量，继续狠抓专卖店装修标准化工程的深化与普及，有效改善参差不齐的现状；2、有效协助管理经销商的信息流、物流、人力流、资金流，随时切实掌握经销商的一线市场动向，以公司OA系统为基础，建立表格体系，重点掌握经销商一线市场竞争格局、自身

8、状况、消费者动态的资讯，做好经销商运营市场的参谋指导工作；3、促销：有节用节，无节造节，以会员为突破口，为宣传员，将促销活动的影响放大，同时在促销活动的策划中必须把握不能让促销伤害品牌资产的累积，以及过度的促销造成消费者就是拿着钱等着你搞活动的现象，4、完善、充实经销商的市场运营手册、日常管理手册等实操指南工具，并督促经销商组织学