常见绩效考核工具

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1、绩效考核是现代常用的人力资源管理手段Z—，许多企业均在发展到一定的阶段后开始引进绩效管理，却总冇很多人力资源圈了的朋友对绩效管理的冇效性持冇争议，其实，那是因为使用的方法和考核尺度出现了问题。我个人认为，很多企业使用绩效考核出现问题主要原因是由于企业引进绩效考核的冃的存在误区导致的。例如：采取错误的考核方式，没冇提前将工作进行细分，亦没冇进行定岗定责；绩效考核方式采取负向激励，使员工对绩效怨声载道；缺乏战略高度的人力资源管理，以至于绩效考核无法与公司实际情况挂钩。下文从人力资源角度分析了几种绩效考核的方式及产生的影响。各冇利弊，

2、亦各冇侧重，分享给大家，希望对大家冇所借鉴。人力资源管理正H益受到金业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个金业绩效管理的好坏直接决定了该金业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具冇MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系吋应该如何选择呢？◎传统的绩效考核我们先來看一则小故事：

3、科学家曾做过一个冇趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌了，跳蚤迅即跳起,跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下來逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。授后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤二并非它己丧失了跳跃的能力，而是

4、由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，來控制和约束员工的行为。传统的绩效考核棊于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此,在企业看來，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看來，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业Z间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。对员工的管理方式上，金业为了最人限度的节约成本，会设置种种条条框框來控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也

5、不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过叩勺心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多金业的老板屮，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是冇差别的，人会主动思考，冇自己的追求。随着经济的发展，人的因素越來越引起了管理学界的重视，其中授冇代表意义的就是冃标悖理，它体现了以人为本的思想。◎目标管理（MBO）MBO被管

6、理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型纟fl织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三人管理思想。目标管理（MBO）是市管理学大师彼得。徳鲁克在1954年首先捉岀來的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨人成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作來评价员工的工作表现。我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把冃标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度FI标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始

7、终没冇员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的1=1标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现日标。共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并和互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的冃标前进。通过共识、共担和共享，最终实现口标，形成个人与团队、团队为公司共赢的局面。虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作

8、屮，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：（1）口标难以制定。随着经济的发展，企业内外坏境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因索越來越多，企业的内部活动H益复杂，企业活动的不确定性也越來越人。这使得金业原來的许多口标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上