从精益生产到精益供应链管理

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1、从精益生产到精益供应链管理丰田汽车公司在成木管理方面的经验为不同行业所借鉴。不久前，笔者与丰田通商(新加坡)公司负责汽车零部件和附件业务的部门经理赵军民先牛探讨一个话题：H本的人工成本并不比欧美国家低，具资源成本也不会比欧美优越，可是H本车的价格怎麽可以比欧美车便宜那麽多？而且还赚钱不少？赵先生以自己对丰田公司的理解,讲了这样一番话:“以丰田公司的JIT(JustInTime)为例,它帮助公司实现了准零库存，这对企业成本的影响非常Z大。对一家生产企业而言，库存的资金占用以及相应的成本都是非常高昂的。”关于成木的控制，如何降低成木，赵先生进一步介绍说，“丰田控制成木授厉害的一点，在于它不是单单

2、从某一个方面去控制，而是对整个供应链的所有环节加以控制。例如，很多企业常通过控制员丄工资降低成本,然而，人工成木在整个成木链中所占的比例非常低。即使冇些企业里员工工资的比例可以高达总体成本的10%,如果每个员工的工资降低5%,总体成本也只能降低0.5%。然而，如果整个供应链的每个环节降低5%,那麽总体成本也就降低了5%。那就是非常了不起的结果了。”丰III的成功，以至H本汽车公司的成功，并不只是依靠控制牛产过程或人工，而是通过控制整个供应链的成本而得以实现的。以下我们特别介绍丰山公司关于成本管理方而的一些策略，希望能对国内塑胶企业制定成木战略提供一些启/JiO精益生产著名的精益生产方式是上个

3、世纪80年代丰【II公司提出的，基本思想就是JustInTime(J1T),即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。但随着时间的推移，丰田公司不断用新的内容来充实这个生产方式。全球车身牛产线(GBL)被许多人认为是丰III盈利的秘密武器。它不仅能够使丰山实现全球生产设备、牛产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家山场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支。这条生产线最被人称道的优点就是，能够最大限度地减少成木，提高收益。在这条生产线上，可以进行8种车型的主产，而且安装成本比原來减少50%,改装牛产新车型的成本也减少70%,为丰III节约了大量的成本。随后，丰

4、田提出了CCC21(21世纪成本竟争构造)计划，计划把新车型的关键零部件成本削减30%。冇一个例了被媒体广为宣传：丰田的设计师深入研究了大多数汽车的车门把手，通过和供应商合作，他们把这些把手上的零件从34个减少到5个，结果采购成本节约了40%。而且，安装只需3秒，节约了75%的时间。此外，口木丰田汽车公司总装厂与零部件厂家Z间的平均距离大约为95公里，口产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离人约为180公里，而通用公司则将近700公里。近距离很人程度上降低了物流成木，成为日木汽车公司供应链管理上的一•大优势。消灭浪费丰田公司认为，企业在成木控制这道坎上，通过原料成木的控制是有限的，而且在钢材、

5、汕价等各方而因素的综合影响下，企业之间成木控制的差别不会很大。而在生产流程中杜绝浪费来控制成木，有巨大的发挥空间。丰III一直把消灭浪费作为成本控制的有力武器。在丰111内部，浪费一般归结为：过多、过早制造造成的浪费;直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；牛产线上等待造成的浪费；对象搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。丰III刚开始实施“粕益生产”的时候，当时汽车行业的老大是推崇规模经济效应的福特。但是丰田的想法和福特完全不一样，丰出看到的是一个更大的范围。“拥冇那麽多的库存，需要人手去管理，或者必须在生产的某一环节中等待，这些都增加了成木。尤其

6、如果客户不需要的话，就会造成巨额浪费。”在丰田看来，单位成本低只是在生产领域。但是对整个公司的供应链來说，之后所付出的成本远远要高于规模经济所节约的成本。事实也证明，丰田“粘:益生产”使其超越福特成为世界第二大汽车厂商。目前虽然丰山产量还未能赶上通用,但利润却已经是通用汽车的10倍。步入21世纪，当欧美汽车制造商纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术推进全球战略时，丰田却反-其道而行之，推出“CCC21（21世纪成本竟争力建设计划）”，在设计、生产、采购和固定费用四个方面推行“大规模压缩成木运动”。这个计划实际上述是继续秉承丰田汽车赖以发展的精益生产方式理念。回到起点当别的公司还在苦思如何像

7、丰III那样节约牛产成本时，这家全球第二大汽车住产商B己乂发起了一轮挑战极限的战役。只是这次，丰III新的管理层已不满足于细枝末节的修补，他们要对节约成本的旧战略进行颠覆性革命，以应对不断飙升的原材料价格。不久询，一个代号为“VI”、取意为“价值创新”（ValueInnovation）的计划在丰田领导层脑海中显现雏形。虽然具体策略还未公Z于众，但国外媒体披露，丰田这次将着眼于在汽车零部件的开发和生产上另辟蹊径